Mitarbeiterleistungsmanagement in einer multigenerationalen Belegschaft

Eine Nachricht von Vismay Gada, Chief Evangelist Officer von beqom

Seit zwei Jahrzehnten arbeite ich an der Schnittstelle von Vergütung, Leistung und Technologie und habe das gleiche Muster immer wieder beobachtet: Organisationen investieren Millionen in HR-Systeme, nur um zu sehen, dass ihre Mitarbeiter disengagiert bleiben. Warum?

Weil die Vergütungs- und Leistungsrahmen selbst defekt sind. In einer Welt, in der die Belegschaft vier Generationen umfasst, ist es unmöglich, mit Sicherheit zu sagen, dass ein einheitlicher Ansatz für alle passt. Organisationen versuchen weiterhin, Leistungsbeurteilungen zu standardisieren, aber die Realität ist, dass Menschen nicht standardisiert sind. Sie stammen aus verschiedenen Generationen, sind mit unterschiedlichen Erwartungen aufgewachsen und werden von unterschiedlichen Dingen motiviert.

Im Kern soll das Performance Management individuelle Anstrengungen mit den Unternehmenszielen in Einklang bringen. Wir messen die Leistung, um sicherzustellen, dass Mitarbeiter produktiv, verantwortlich und dort wirkungsvoll sind, wo es nötig ist. Dennoch verfehlen die meisten Systeme ein entscheidendes erstes Prinzip: die Kenntnis der Mitarbeiter. Die Art und Weise, wie ein zweiundzwanzigjähriger Wert und Zweck sieht, ist nicht dieselbe wie die eines Menschen, der drei Jahrzehnte im Berufsleben verbracht hat. Diese Diskrepanz ist es, die das Performance Management so oft scheitern lässt.

Warum messen wir Leistung überhaupt?

Bevor wir über die Verbesserung des Performance Managements sprechen, müssen wir eine einfache Frage stellen: Warum messen wir Leistung überhaupt?

Der Zweck ist die Ausrichtung. Wenn es richtig gemacht wird, stellt das Performance Management sicher, dass die richtigen Personen an den richtigen Dingen auf die richtige Weise arbeiten. Es ist ein Feedbackprozess zwischen Unternehmensstrategie, Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeitermotivation. Die Messung selbst ist nicht das Ziel. Das Ziel ist es, die Messung zu nutzen, um Klarheit, Verbesserung und Verantwortlichkeit voranzutreiben.

Aber hier liegt das Problem. Die Belegschaft ist keine einheitliche Gruppe von Menschen, die auf die gleichen persönlichen Ziele hinarbeiten. Der moderne Arbeitsplatz vereint Baby Boomer, Gen X, Millennials und Gen Z, die jeweils von unterschiedlichen Lebenserfahrungen, Technologien und Wertesystemen geprägt sind. Zu versuchen, alle durch dasselbe jährliche Bewertungsformular zu messen und zu motivieren, ist wie eine Sprache an vier verschiedene Zielgruppen zu richten.

Generational Diversity und was die Leistung antreibt

Mehrere Studien haben gezeigt, dass sich Generationen in ihrer Sicht auf Arbeit, Karrierewachstum und Anerkennung unterscheiden (ResearchGate, 2024).

• Baby Boomers legen tendenziell Wert auf Loyalität, Struktur und Sinn.
• Generation X schätzt Unabhängigkeit und Ergebnisse.
• Millennials legen Wert auf Wachstum, Flexibilität und Balance.
• Gen Z, die neueste Kohorte, sucht nach Sinn, Zugehörigkeit und kontinuierlichem Feedback.

Diese Unterschiede sind keine Persönlichkeitsmerkmale. Sie spiegeln die Umgebungen wider, aus denen jede Generation stammt. Die Babyboomer wuchsen in einer Welt von Hierarchie und Arbeitsplatzsicherheit auf. Millennials und die Generation Z traten während wirtschaftlicher Volatilität, sozialer Veränderungen und digitaler Transformation in die Arbeitswelt ein. Das prägt, wie sie Arbeit sehen und wie sie Erfolg definieren.

Jüngere Mitarbeiter erwarten beispielsweise häufiges Feedback und Anerkennung als Nachweis für Fortschritte (Kaplan.com, 2024). Sie sind an Echtzeit-Validierung gewöhnt, sodass es irrelevant erscheint, zwölf Monate auf eine Jahresbewertung zu warten. Auf der anderen Seite ziehen Baby-Boomer oft strukturierte, formelle Gespräche mit Führungskräften vor, die bedeutungsvoll, aber nicht konstant sind (CPSHR, 2024).

Das Problem der Fehlanpassung

Die meisten Organisationen betrachten das Performance Management als einen Compliance-Prozess und nicht als ein Motivationssystem. Sie definieren Ziele, führen jährliche Bewertungen durch, bewerten Mitarbeiter und machen weiter. Was sie vermissen, ist der Kontext.

Eine Studie der Harvard Business Review stellte fest, dass generationalen Unterschiede oft übertrieben werden, das vollständige Ignorieren jedoch zu Entfremdung und Reibungen führt (HarvardBusiness.org, 2020). Das Problem ist nicht, ob Generationen unterschiedlich sind; das Problem ist, wie Organisationen auf diese Unterschiede reagieren. Wenn alle in dasselbe Rahmenwerk gezwungen werden, verbringen Manager mehr Zeit mit dem Verfolgen von Papierkram als mit der Verbesserung der Leistung.

Betrachten Sie ein multigenerationales Team, das an einem Digitalisierungsprojekt arbeitet. Der Analyst der Generation Z verlangt sofortiges Feedback, um sich anzupassen und zu verbessern. Der Projektmanager der Millennials schätzt Zusammenarbeit und Flexibilität. Der Führungskraft der Generation X ist Autonomie und klare Ergebnisse wichtig. Der Boomer-Executive wird von Sinnhaftigkeit und Vermächtnis angetrieben. Eine einheitliche Bewertungsskala oder eine einmalige Überprüfung kann diese Vielfalt nicht erfassen. Anstatt eine Ausrichtung zu schaffen, führt sie zu Reibungen.

Zurück zu den Grundlagen: die drei Fragen, die jeder Mitarbeiter beantwortet haben muss

Wenn wir das Performance Management auf seine Grundprinzipien reduzieren, sollte es drei Fragen für jeden Mitarbeiter beantworten:

1. Weiß ich, was von mir erwartet wird?
2. Erhalte ich Feedback, das mir hilft, mich zu verbessern?
3. Fühle ich mich für meinen Beitrag anerkannt und wertgeschätzt?

Die Antworten auf diese Fragen variieren je nach Generation. Was sie verbindet, ist das Bedürfnis nach Klarheit und Motivation, nicht die Mechanik des Prozesses. Eine Forschung von Frontiers in Psychology (2024) hat ergeben, dass multigenerationale Teams am besten abschneiden, wenn Manager Führungsstile und Feedbackmethoden an die individuellen Bedürfnisse anpassen, anstatt Einheitlichkeit durchzusetzen.

Leistungsmanagement nach Generation anpassen

Um das Performance Management relevant zu gestalten, müssen wir aufhören zu glauben, dass ein Design für alle passt. Organisationen sollten ein flexibles System mit mehreren Wegen entwickeln. Das Ziel ist Personalisierung, nicht Stereotypisierung.

Die Rolle der Technologie

Technologie ist zum Enabler des modernen Performance Managements geworden. Mit digitalen Werkzeugen kann kontinuierliches Feedback gegeben, Anerkennung teamübergreifend sichtbar gemacht und Leistungsdaten können Verhalten sowie Ergebnisse widerspiegeln.

Technologie sollte jedoch die menschliche Verbindung nicht ersetzen – sie sollte sie verstärken. Jüngere Generationen schätzen digitale Zugänglichkeit, während jeder Authentizität wertschätzt. Ein kurzes Check-in auf Slack kann ein bedeutungsvolles Gespräch über Karriereziele nicht ersetzen.

Organisationen sollten beides kombinieren. Digitale Tools können kontinuierliches Feedback erfassen, während vierteljährliche persönliche oder virtuelle Check-ins den Kontext und die Reflexion bieten, die echte Leistungsdiskussionen erfordern.

Über das Bewerten hinaus zur Motivation

Wenn wir das Konzept weiterführen, sollte das Performance Management von der Messung zur Motivation übergehen. Es sollte die Mitarbeiter motivieren und sie nicht einfach nur überprüfen.

Das bedeutet, dass Manager zu Coaches werden müssen. Anstatt sich auf Bewertungen zu konzentrieren, sollten sie sich auf Klarheit, Anerkennung und Entwicklung fokussieren. Studien zeigen, dass die Produktivität und das Engagement erheblich steigen, wenn Mitarbeiter verstehen, wie ihre Arbeit mit dem Unternehmenszweck verbunden ist (Frontiers in Psychology, 2024).

Für jüngere Mitarbeiter kann diese Verbindung durch Impact Stories und Anerkennung hergestellt werden. Für ältere Mitarbeiter kann sie durch strategischen Einfluss und Mentorship entstehen. Das Ziel ist dasselbe: die generationalen Unterschiede zu verstehen und persönliche Ziele mit den Zielen der Organisation in Einklang zu bringen.

Die Risiken differenzierter Leistungsmanagementsysteme

Die Gestaltung differenzierter Leistungsmanagementsysteme ist nicht einfach. Sie erhöht die Komplexität und erfordert die Fähigkeit der Führungskräfte. Zudem besteht das Risiko, Mitarbeiter aufgrund von generationenbedingten Stereotypen übermäßig zu segmentieren. Die Harvard-Forschung erinnert uns daran, dass die Ähnlichkeiten zwischen den Generationen oft die Unterschiede überwiegen (HarvardBusiness.org, 2020).

Das Ziel ist nicht, vier separate Systeme zu schaffen, sondern ein flexibles System mit mehreren Wegen zu entwickeln. Fairness und Konsistenz müssen mit Personalisierung koexistieren. Die Mitarbeiter sollten das Gefühl haben, dass das System sie als Individuen anerkennt, ohne Ungleichheiten zu schaffen.

Der Weg nach vorne: Maßnahmen für Führungskräfte

Die Gestaltung eines differenzierten Performance Managements ist komplex, aber der Nutzen – erhöhte Engagement und Produktivität – ist erheblich. Das Ziel ist es, Fairness und Konsistenz mit Personalisierung in Einklang zu bringen.

Um zu beginnen, sollten Unternehmen diese konkreten Schritte umsetzen:

• Monatliche "Pulse"-Check-ins einführen: Hören Sie auf, sich ausschließlich auf jährliche Bewertungen zu verlassen. Machen Sie Feedback zu einem kontinuierlichen Prozess.
• Schulen Sie Führungskräfte: Stellen Sie sicher, dass sie verstehen, welche Art von Feedback oder Anerkennung für den Mitarbeiter am hilfreichsten ist.
• Daten zur Personalisierung nutzen: Technologie einsetzen, um Feedback zu sammeln und zu analysieren, ohne die Mitarbeiter zu überfordern.

Zweck ständig verstärken: Stellen Sie sicher, dass die Führungskräfte individuelle KPIs und Ziele mit der strategischen Mission des Unternehmens verknüpfen.

Fazit

Mitarbeiterleistungsmanagement ist nicht gescheitert, weil sich die Menschen verändert haben. Es ist gescheitert, weil die Systeme es nicht getan haben. Generationsvielfalt ist nicht das Problem; sie ist die Chance.

Wenn Organisationen von den grundlegenden Prinzipien – Klarheit, Feedback und Anerkennung – ausgehen und ein Verständnis dafür entwickeln, was jede Kohorte antreibt, schaffen sie ein Leistungsmanagementsystem, das wieder menschlich wirkt.

Die Zukunft des Performance Managements besteht nicht in neuen Formularen oder neuen Bewertungen. Es geht darum, die Menschen dort abzuholen, wo sie stehen, zu verstehen, was sie antreibt, und ihnen zu helfen, mit Zielstrebigkeit zu performen. So wird Leistung zu Fortschritt.

Von Vismay Gada, Chief Evangelist Officer bei beqom

Referenzen

• ResearchGate (2024). Generationsunterschiede in Einstellungen zu Arbeit und Karriere: Eine systematische Literaturübersicht.
• Kaplan (2024). Generationen in der Belegschaft: Analyse der HR-Branche.
• CPSHR (2024). Generationsunterschiede am Arbeitsplatz managen.
• Harvard Business Review (2020). Die Vorteile multigenerationaler Belegschaften nutzen.

Frontiers in Psychology (2024). Anpassung von Führung und Leistungsmanagement in multigenerationalen Teams.