Services financiers :  comment construire une culture d’entreprise durable et performante ?

Dans le secteur financier, tout le monde s’accorde aujourd’hui sur un point : sans une culture d’entreprise saine, impossible de gérer les risques efficacement ou de stimuler la performance organisationnelle. Mais une question persiste : comment s’assurer que cette culture reste vivante, alignée sur les valeurs fondamentales de l’entreprise, tout en en gardant l’agilité nécessaire pour s’adapter aux secousses du marché ?
Car si les approches traditionnelles ont bien tenté d’apporter une réponse, force est de constater qu’elles se sont trop souvent révélées décevantes. Trop figées, trop déconnectées du quotidien, elles peinent à prédire (et encore plus à prévenir) les comportements indésirables. Alors, comment dépasser ces limites ? C’est précisément la question à laquelle nous allons répondre dans cet article, en explorant comment une approche durable de la culture d’entreprise peut devenir un véritable levier de performance et d’engagement.

Quand la culture d’entreprise freine la prise de décision

Scandales financiers, faillites bancaires, pertes colossales… Depuis vingt ans, le secteur des services financiers n’a pas été épargné. Et si les causes sont multiples, un facteur revient toujours sur la table : la culture d’entreprise.

Prenons un cas récent de faillite bancaire. Dans cet exemple, les régulateurs avaient mis en évidence une culture trop tournée vers la discussion et la recherche de consensus, au détriment de l’action. Conséquence : des superviseurs hésitants, un temps de réaction trop long et des vulnérabilités qui se sont aggravées faute de décisions rapides. Comme l’a résumé la Fed, l’organisation en question était alors “trop délibérative et concentrée sur l’accumulation continue de preuves”, ce qui a paralysé la prise de décision et freiné la remontée des problèmes.

Cette situation illustre un mécanisme bien connu : la culture se nourrit d’elle-même. Qu’elle soit écrite ou implicite, elle repose toujours sur des règles tacites qui orientent les comportements. Et ces comportements, en retour, renforcent ce que chacun croiit être la norme.

Le problème, c’est que les leçons tirées a posteriori ne servent pas à grand-chose si elles ne sont pas appliquées. Aussi, après la crise de 2008, la Federal Reserve Bank of New York (FBRNY) avait déjà identifié les mêmes fragilités dans son Report on Systemic Risk and Bank Supervision : dispositifs de rémunération mal alignés, lenteur des décisions liée à la culture du consensus… Or, force est de constater qu’en 2025, ces constats restent tristement d’actualité !
En définitive, comme le rappelle la Fed, la culture d’entreprise n’est jamais neutre : si elle peut être un levier puissant de résilience, elle peut aussi être un angle mort critique et fragiliser durablement la résilience des organisations.

De la performance à la réputation : la culture d’entreprise, un enjeu vital pour les services financiers

Dans les institutions financières, la culture d’entreprise n’a rien d’un concept abstrait : elle se vit au quotidien et son impact se fait sentir à tous les niveaux de l’organisation.

1. Résultats de performance : Lorsqu’elle est claire et partagée, la culture d’entreprise crée un environnement propice à la performance organisationnelle élevée. Elle aligne les comportements des employés sur les objectifs de l’organisation et encourage la responsabilité, la collaboration et l’innovation, ce qui se traduit par de meilleurs résultats financiers et, in fine, des rendements plus attractifs pour les investisseurs.
2. Gestion des risques : Impossible d’assurer la stabilité sans une vigilance partagée. Or, une culture d’entreprise solide permet justement d’installer un état d’esprit où chacun est encouragé à détecter, signaler et réduire les menaces potentielles, tout en respectant l’appétence au risque définie par l’institution.
3. Prise de décision : En façonnant les valeurs qui guident les décisions et en déterminant la manière dont les priorités sont fixées, la culture influence directement les choix stratégiques.
4. Réputation : Dans les services financiers, la réputation est un capital précieux… mais fragile. Or, une culture fondée sur l’intégrité, la transparence et l’éthique envoie un signal fort : celui d’une organisation digne de confiance, capable de bâtir sa durabilité sur le long terme.
5. Conformité : Les services financiers évoluent dans un univers saturé de règles. Et ici encore, une culture d’entreprise solide peut faire toute la différence, en favorisant une appropriation réelle des obligations par les employés et en les poussant à maintenir des standards élevés en matière de conformité.
6. Marque employeur et recrutement : Attirer et retenir les meilleurs talents du secteur financier ne se joue pas seulement sur le salaire. Aussi, en promouvant une culture d’entreprise qui valorise le développement professionnel, l’équilibre vie pro/vie perso, la diversité, l’inclusion ou encore l’équité salariale, les institutions financières peuvent envoyer un message fort à même de séduire les profils les plus qualifiés.
7. Moral et bien-être des employés : Quand les valeurs de l’entreprise résonnent avec celles des collaborateurs, l’engagement grimpe en flèche. À la clé : plus de productivité, de créativité et de satisfaction au travail, mais aussi moins de turnover et de burn-out.
8. Orientation client : Enfin, la culture influence directement la façon de servir les clients. En plaçant la qualité de service et la relation durable au centre, elle permet de construire des relations durables et solides, véritable fondement de la mission des institutions financières.

En résumé, dans les services financiers, la culture d’entreprise est donc bien plus qu’un “nice-to-have”: elle est le fil conducteur qui relie performance organisationnelle, engagement et durabilité.

La culture d’entreprise : un levier à maîtriser

On l’oublie parfois, mais la culture d’entreprise ne se limite pas à un cadre de valeurs affichées : c’est un véritable levier de performance organisationnelle. Lorsqu’elle est claire et partagée, chacun sait ce qu’on attend de lui, les comportements s’alignent naturellement et l’organisation gagne en cohérence. Résultat : moins de comportements à risque, plus de cohérence et une meilleure maîtrise de la conformité.

Car au fond, une culture solide ne relève pas seulement de l’éthique : elle agit comme un garde-fou, qui favorise le respect des règles, encourage la responsabilité individuelle et crée un environnement où les dérives ont bien moins de chances d’émerger.

Reste une vérité incontournable : on ne pilote pas la culture et la performance d’un coup de baguette magique. C’est un processus continu, qui demande du suivi, des ajustements réguliers et un engagement constant afin de s’assurer que la démarche promue s’inscrive dans une logique de durabilité et permette d’obtenir les résultats attendus.

Évaluer la culture d’entreprise, un exercice délicat

Depuis une dizaine d’années, les régulateurs du monde entier encouragent les banques à évaluer régulièrement leur culture d’entreprise. Certaines grandes institutions, comme Bank of America, JPMorgan Chase ou Wells Fargo, sont même allées jusqu’à publier leurs propres rapports. Cependant, mesurer la culture reste un exercice délicat, les organisations s’appuyant trop souvent sur des données rétrospectives (baisse des problèmes de conduite, participation bénévole des employés ou encore volume de reprise du salaire)  pour démontrer la solidité de leur culture.

Dans la pratique, les banques s’appuient généralement sur plusieurs indicateurs, les plus courants étant les suivants :

1. Enquêtes d’engagement : questions portant sur l’équilibre vie pro/vie perso, la satisfaction au travail, les perspectives de carrière et l’efficacité du management.
2. Conformité : nombre de violations réglementaires, fréquence des audits internes ou efficacité des formations dédiées.
3. Diversité et inclusion : proportion de femmes et de minorités aux postes de direction, efficacité des programmes de sensibilisation, diversité de la main-d’œuvre.
4. Conduite éthique : nombre de signalements, efficacité des dispositifs de lanceurs d’alerte, évaluation de la culture éthique.
5. Indicateurs de performance organisationnelle : croissance des revenus, rentabilité, satisfaction client.

Or, bien que ces données offrent un aperçu utile, elles atteignent vite leurs limites. Car si elles permettent de mesurer certains symptômes d’un problème de culture, elles peinent à saisir les racines des problèmes et prédisent rarement les comportements ou résultats indésirables. Et au fond, la vraie question demeure : comment savoir si les employés se contentent de connaître les valeurs de l’entreprise… ou s’ils les incarnent réellement au quotidien ?

Anticiper plutôt que subir : la clé d’une culture d’entreprise durable

En 2025, le constat est clair : le secteur financier, tout comme ses régulateurs, doit apprendre à agir en amont. Autrement dit, à anticiper les failles liées aux contrôles, à la prise de risque ou aux pratiques d’emploi, plutôt que d’attendre le moment où il est déjà trop tard.

Mais alors, comment éviter qu’une organisation ne laisse s’installer des comportements inappropriés, ou pire, une peur de s’exprimer face à des contrôles internes trop fragiles ? Car un simple code d’éthique ou une belle déclaration de mission, aussi bien rédigés soient-ils, ne suffisent pas. Les dernières crises en sont d’ailleurs la preuve : si les banques concernées affichaient toutes leurs valeurs sur le papier, cela n’a pas empêché scandales et faillites ! 

La vraie réponse se trouve donc ailleurs : dans un suivi de la culture en temps réel, grâce à des mécanismes qui permettent non seulement de la mesurer, mais aussi de la réorienter immédiatement lorsqu’elle dévie.

Concrètement, les indicateurs culturels doivent aller bien plus loin qu’un tableau de chiffres. Ils doivent être proactifs, capables de détecter les signaux faibles et d’alerter avant que les crises ne surviennent, tout en étant accessibles et transparents, afin que toutes les parties prenantes puissent agir sans délai.

Voici quelques leviers à activer afin d’évaluer et piloter la culture d’entreprise en temps réel :

1. Feedback continu : Mettez en place une culture où le feedback spontané entre collègues est encouragé, complété par des points réguliers avec les managers et du coaching, afin de permettre à l’organisation de s’autocorriger en temps réel. Et pour faciliter la mise en place de ce processus, n’hésitez pas à miser sur une solution de gestion de la performance en temps réel, comme celle de beqom, afin que l’amélioration continue se transforme en véritable réflexe !
2. Marquage des valeurs : Associer chaque feedback aux valeurs de l’entreprise permet de les garder vivantes au quotidien. Pour celui qui donne son retour comme pour celui qui le reçoit, c’est un rappel constant, mais aussi une reconnaissance non monétaire. Et à grande échelle, ce processus permet de générer un retour riche et immédiat sur la façon dont les valeurs sont incarnées. Ici, le feedback entre pairs ne se limite plus à un indicateur d’alignement : il devient un véritable moteur qui pousse chacun à incarner davantage ces valeurs. Chez beqom, cela prend la forme d’une roue des valeurs qui illustre la part de feedback associée à chacune d’elles : si certaines apparaissent moins représentées que d’autres, vous identifiez immédiatement quelles sont les zones à renforcer !
3. Enquêtes employés : Pensez également à créer des enquêtes personnalisées pour offrir à vos collaborateurs un rapport de progression, mesurer activement leur engagement et identifier les angles morts ou opportunités de développement. Ici encore, la solution de beqom s’impose comme un outil de choix, grâce à ses bibliothèques de questions prêtes à l’emploi et à ses options de personnalisation qui vous permettront de concevoir vos propres enquêtes.
4. Reporting pour le comité de direction et le comité des rémunérations : Enfin, grâce à des rapports instantanés, vous pouvez offrir à la direction de votre organisation une vision claire et précoce de la dynamique culturelle, ce qui permet de corriger la trajectoire rapidement en cas de dérives.

Performance, culture, récompenses : comment trouver le bon équilibre ?

Dans les services financiers, relier la performance organisationnelle, la culture d’entreprise et les récompenses, trois leviers qui s’influencent mutuellement, n’a rien d’accessoire : c’est une véritable condition de réussite.

Tout commence par la culture d’entreprise : elle doit non seulement refléter les objectifs et les valeurs de l’entreprise, mais aussi et surtout être comprise et vécue par les employés. Pour y parvenir, les processus de gestion de la performance doivent être conçus en cohérence avec cette culture, en fixant des objectifs et des indicateurs qui traduisent concrètement les comportements attendus.

Viennent ensuite les récompenses. Bien calibrées, elles encouragent les bons comportements et les résultats visés ; mal pensées, elles peuvent au contraire favoriser une prise de risque excessive. La solution ? Combiner des indicateurs financiers et non financiers, tout en intégrant des garde-fous clairs pour prévenir toute dérive.

Mais attention : il serait réducteur de penser que culture et performance ne dépendent que des systèmes de récompenses. Le leadership, la communication, la formation ou encore l’engagement des employés jouent un rôle tout aussi déterminant et c’est pourquoi il est indispensable d’adopter une approche globale, où performance, culture et récompenses s’articulent de manière cohérente. 

Enfin, ce lien doit être réévalué régulièrement et ne jamais rester figé. Pour ce faire, vous pouvez notamment vous appuyer sur le processus de gestion de la rémunération de beqom ; une solution conçue pour faciliter ce suivi en recueillant du feedback auprès de multiples parties prenantes (conformité, gestion des risques, audit) et maintenir un fonctionnement sûr, éthique et performant, tout en simplifiant le reporting aux régulateurs et en évitant les lourdeurs liées aux collectes manuelles de données.

En résumé

Dans les services financiers, la culture d’entreprise n’a rien de théorique : c’est elle qui façonne les comportements, oriente les décisions et soutient la performance organisationnelle. Longtemps perçue comme difficile à mesurer, elle peut désormais être suivie et pilotée en temps réel grâce aux nouvelles technologies, comme celles proposées par beqom.

Résultat de cette approche ? Des valeurs qui prennent vie, un engagement des employés renforcé, des risques mieux anticipés… et une réussite qui se construit sur une base solide : la durabilité en entreprise.
Et vous, êtes-vous prêt à faire de votre culture d’entreprise un véritable moteur de performance et de durabilité ? Contactez nos experts afin de découvrir comment nos solutions peuvent vous permettre de transformer ce défi en opportunité !