Faut-il en finir avec la calibration ?

La calibration, ce processus visant à uniformiser les évaluations de performance au sein d’une entreprise, est parfois considérée comme la pratique la plus décriée des ressources humaines.

Elle se déroule souvent à huis clos, si bien que beaucoup ignorent même son existence. L’intention est louable : « alignons-nous sur ce qu’est une excellente performance, garantissons cohérence et équité dans l’évaluation et la rémunération de nos collaborateurs ».

Pourtant, dans les faits, la réalité est souvent bien différente. Existe-t-il une meilleure approche ?

Le problème de la subjectivité dans les évaluations et les comparaisons

La calibration se confronte à un problème majeur de subjectivité. Comme le souligne la Harvard Business Review, la plupart des évaluations de performance sont biaisées. Les managers ont souvent tendance à défendre leurs collaborateurs pour leur attribuer les meilleures notes, parfois au détriment des équipes d’autres services. Ce processus repose rarement sur des données concrètes ou des preuves objectives qui étayent un point de vue. Il s’apparente donc souvent à un échange d’opinions subjectives où la voix la plus forte l’emporte. De plus, ces comparaisons peuvent être injustes et peu constructives.

Il faut aussi garder à l’esprit que ce processus peut se répéter plusieurs fois dans une même organisation. Certaines entreprises organisent jusqu’à trois cycles de calibration différents :

1. Calibration des évaluations de performance : on rassemble toutes les notes et on tente de les harmoniser. Par exemple, si tout le monde est jugé « exceptionnel », alors les évaluations ne permettent plus de différencier les performances.
2. Calibration de la rémunération : une fois les augmentations attribuées sur la base des évaluations, on peut se retrouver face à un budget trop restreint. Une nouvelle étape est alors nécessaire pour répartir équitablement les enveloppes individuelles.
3. Calibration des talents : il s’agit d’un exercice supplémentaire visant à identifier les collaborateurs à fort potentiel, notamment pour préparer les futures promotions et construire un vivier de leaders.

Mais comment comparer objectivement les performances de deux personnes, surtout lorsqu’elles occupent des postes très spécialisés ou aux responsabilités uniques ? Et d’ailleurs, est-il vraiment juste de comparer des individus ? Ce processus est souvent perçu comme inconfortable, voire conflictuel, pour les personnes concernées. À force de vouloir créer de l’équité, on finit parfois par générer l’effet inverse : frustration, injustice, tensions. Ainsi, la calibration, dans sa forme la plus stricte, tient rarement ses promesses.

« Niveler » et objectiver les évaluations de performance

Alors que de nombreuses entreprises ont abandonné la calibration au profit de formes plus modernes de gestion de la performance, d'autres ont conservé des variantes de cette pratique. Où en est-on aujourd’hui ?

Faut-il en finir avec la calibration ? Ou existe-t-il une alternative capable de répondre à son intention initiale ?

L’objectif de la calibration reste pertinent : s’aligner sur ce qu’est une performance « excellente », pour rendre les évaluations plus justes et plus précises, tant sur le plan managérial que sur celui de la rémunération. Car si vous travaillez pour un manager très optimiste, qui surévalue systématiquement les performances de son équipe, cela crée une inégalité évidente avec un autre collaborateur dont le manager aurait une lecture plus dure ou pessimiste des résultats. Dans ce contexte, les sessions d’alignement ont parfois joué un rôle utile pour aider les managers à harmoniser leur perception des performances, à « niveler » et à « objectiver » la courbe d’évaluation.

Bonne nouvelle : il existe aujourd’hui de nouvelles approches qui répondent véritablement aux promesses initiales de la calibration. D’ailleurs, le terme et la pratique en tant que tels sont de plus en plus remis en question, voire abandonnés. En revanche, de nouvelles méthodes émergent, portées par une vision plus inspirante de l’évaluation. Un vent de renouveau souffle sur la gestion de la performance, et il était temps.

S’aligner sur ce qu’est une « excellente performance »

Les « Journées des talents » ou « Journées des collaborateurs » sont désormais bien présentes dans certaines entreprises. Elles offrent aux managers une opportunité concrète de s’aligner sur ce qu’est une performance d’excellence et sur l’attribution équitable de la rémunération. C’est aussi un moment pour partager leurs perceptions et définir ensemble ce que signifie réellement « l’excellence », cette fois avec une intention sincèrement constructive. Beaucoup de ces journées sont centrées sur la question : « comment aider chaque collaborateur à grandir et accélérer son potentiel ? »

La pratique se veut simple et résolument tournée vers le développement individuel. Elle part de la réalité des compétences, des résultats et du potentiel d’un collaborateur, pour identifier les leviers permettant d’aller plus loin. Les managers échangent leurs idées et réflexions avec d’autres managers, et identifient même des opportunités transverses susceptibles de bénéficier au collaborateur.

La pratique des « Journées des collaborateurs » peut également déboucher sur des actions très concrètes, comme l’identification de mentors appropriés. Ces actions tangibles incluent aussi la définition claire des trajectoires de carrière et un alignement partagé sur ce qu’est une performance exceptionnelle. Même si ces journées tendent à s’apparenter davantage aux revues de gestion des talents, on observe une convergence progressive entre ces deux pratiques. Elles ouvrent la discussion sur la nature de la performance remarquable et sur les moyens d’accélérer le potentiel des collaborateurs qui la démontrent.

Avec la gestion de la performance liée à celle de la rémunération, les « Journées des collaborateurs » permettent de réaliser l’ensemble des calibrations en une seule fois. Toutes les informations nécessaires sont alors réunies : objectifs atteints, adhésion aux valeurs de l’entreprise, historique de rémunération, retours des pairs, plan de développement, etc. Disposer de ces données améliore le processus de deux façons :

1. Il est plus efficace, car la calibration ne s’effectue qu’une seule fois.
2. Il est plus juste et performant, grâce à l’introduction d’objectivité et la réduction des biais.

Les nouvelles pratiques de la gestion de la performance

Alors que les évaluations et les matrices passent au second plan au profit des nouvelles pratiques de gestion de la performance, la bonne nouvelle, c’est qu’elles sont remplacées par de véritables échanges qui reprennent l’intention la plus pure de la gestion de la performance. Cette intention consiste à informer chacun de sa situation, et à le tenir responsable de ses résultats. Elle s’appuie sur un alignement clair autour de la définition d’une performance remarquable, la reconnaissance des réussites, et la gestion des sous-performances.

Il est difficile de mesurer l’étendue réelle de ces nouvelles pratiques. Nous en avons observé de nombreuses variantes chez nos clients, mais peu de choses ont été écrites à leur sujet jusqu’à présent. Une certitude : ces approches novatrices sont porteuses d’espoir et pleinement positives. Elles sont particulièrement bien accueillies par les managers, qui portent encore les séquelles de l’ère de la calibration traditionnelle. Nous adressons un « bravo » à toutes les entreprises qui ont su adopter ce nouveau paradigme.

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