8 conseils pour faciliter le bilan de votre prochain cycle de rémunération dans les services financiers

Si vous travaillez dans les ressources humaines du secteur financier, vous venez probablement de terminer votre cycle de rémunération. Avec cette expérience encore fraîche en tête, et vos parties prenantes prêtes à donner leur avis, c’est le moment idéal pour faire un point et réfléchir à ce qui pourrait être amélioré la prochaine fois. Mais comment mener un bilan efficace sans s’épuiser davantage et sans se retrouver avec une liste de tâches interminable ? Un cadre adapté pour évaluer ce qui a bien fonctionné et ce qui pourrait être amélioré peut faciliter le déroulement du prochain cycle de rémunération. Au final, vous gagnerez en efficacité et offrirez une meilleure expérience à toutes les parties concernées.

Au fil de nos nombreuses années d’expérience dans la gestion des cycles de rémunération au sein de grandes organisations financières, nous avons souvent constaté des opportunités manquées. Pour garder une perspective claire, nous vous recommandons d’aborder votre bilan selon trois axes : les collaborateurs, les processus et la technologie. Voici quelques points clés à considérer dans ces domaines essentiels.

Les collaborateurs

Rôles et responsabilités. Il est essentiel de s’assurer que les bonnes ressources sont mobilisées pour les activités menées durant un cycle de rémunération. Cela permet non seulement d’éviter que certaines tâches soient oubliées, mais aussi de vérifier que les bonnes personnes réalisent les bonnes missions. Par exemple, existe-t-il une répartition claire des responsabilités entre les équipes RH régionales et fonctionnelles afin de garantir que les managers soient bien accompagnés tout au long du processus ?

Opérations de rémunération. Il faut aussi envisager la standardisation des processus et des demandes récurrentes (par ex., la gestion des accès, la hiérarchie managériale, le support de premier niveau, etc.) et le transfert de ces supports à une équipe centrale. Cette organisation réduit les redondances entre les analystes rémunération et les partenaires RH qui accompagnent différentes unités métier. Dans un groupe international, il est également important de penser à un support par équipes réparties sur plusieurs fuseaux horaires, pour garantir une gestion efficace des tâches.

Gouvernance. Il est crucial de définir clairement quels acteurs ou groupes ont le dernier mot sur les activités majeures, avec une formalisation et un suivi adéquats. Parmi les exemples récents, on peut citer le contrôle des résultats liés à la rémunération au mérite, l’équité salariale ou le respect des obligations réglementaires. Déterminer en amont qui décide quoi et quand permet de gagner du temps lorsque des décisions importantes doivent être prises.

Les processus 

Identifier les inefficacités. D’après notre expérience, il est fréquent que les organisations confondent inefficacités liées aux processus et limites technologiques. Il est facile de dire « notre système ne fait pas X », mais X fait-il vraiment partie de votre processus ? Avant d’envisager des améliorations technologiques, il est important de réévaluer votre processus et de vous demander s’il nécessite des changements. Une méthode efficace pour analyser un processus métier consiste à le cartographier, ce qui permet de visualiser rapidement les points d’inefficacité. Peut-être y a-t-il trop de relais entre les intervenants ou un manque de contrôles. Une fois que le bon processus est identifié, il devient beaucoup plus simple de déterminer si la technologie doit évoluer, et de quelle manière. Par ailleurs, un processus bien documenté sera un atout lors des audits internes.

Standardisation. Il est courant, dans le secteur financier, de proposer des services sur mesure à certains (ou à tous) de vos clients internes. Par exemple, vous réalisez peut-être des rapports manuels personnalisés pour un responsable après chaque cycle de rémunération, ou vous intégrez toutes les spécificités organisationnelles dans la hiérarchie managériale. Il est peut-être temps de se demander quelles pratiques apportent réellement de la valeur au regard du temps et des efforts qu’elles exigent. Vous ne pourrez sans doute pas éliminer toutes les particularités des entités, mais il est souvent possible de standardiser et d’automatiser les indicateurs visibles par les managers, afin de partager des données robustes de manière homogène dans toute l’organisation. Lorsque tous les managers sont évalués sur la base des mêmes indicateurs, il devient plus facile de favoriser les bons comportements. Attention toutefois : la standardisation nécessite une réelle démarche d’accompagnement au changement. Si vos parties prenantes ne comprennent pas pourquoi le changement a lieu et en quoi il leur est bénéfique, l’initiative risque d’échouer.

Communication. Vos processus ne sont efficaces que s’ils sont correctement documentés et bien suivis. Prenez le temps de revoir vos supports de documentation et vos communications pour vous assurer qu’ils sont clairs et compréhensibles pour l’ensemble de vos parties prenantes. Le mode de communication doit aussi être adapté à chaque public : réfléchissez au canal le plus pertinent pour maximiser la diffusion et l’adhésion. Si vos processus sont solides, mais peu appliqués, interrogez-vous sur la manière dont ils sont présentés et sur les moyens mis à disposition pour les faire respecter. Une formation en début de cycle pourrait par exemple être utile pour les partenaires RH qui ne vivent le processus qu’une fois par an. Une newsletter hebdomadaire à destination des équipes rémunération peut également permettre à chacun de rester aligné, surtout si certaines étapes sont gérées par une équipe centrale.

La technologie

Priorisation et argumentaire business. La technologie est évidemment un levier essentiel pour numériser et fluidifier vos processus de rémunération. Mais s’il y a bien une chose que nous avons apprise en pilotant de nombreux systèmes de rémunération, c’est que la priorisation doit devenir une priorité. Il est bien plus simple de gérer les demandes lorsqu’on dispose d’un cadre de décision clair, prenant en compte le coût et l’effort requis, face à l’impact attendu pour l’organisation. Partager ce modèle avec vos parties prenantes peut même les amener à mieux gérer leurs propres attentes. Lorsqu’une évolution technologique est envisagée, il est utile d’évaluer combien d’utilisateurs en bénéficieront, quels gains d’efficacité elle permettra, et quelles seraient les conséquences d’un statu quo (risques financiers, réputationnels ou organisationnels). Un système de notation permettant de quantifier ces critères peut apporter une dose de rigueur et d’objectivité supplémentaire dans le processus de décision.

Améliorer l’adoption. Un aspect essentiel de toute initiative technologique doit être l’adoption par les utilisateurs. Par exemple, avez-vous réfléchi à la manière de rompre avec les anciennes habitudes, comme la dépendance aux fichiers Excel, pour favoriser l’utilisation effective du système en place ? Une adoption réussie ne repose pas uniquement sur la qualité de la technologie, mais aussi sur un accompagnement au changement pertinent et des formations ciblées. Il est également essentiel d’exploiter l’expérience utilisateur et les retours du terrain pour orienter les améliorations à forte valeur ajoutée : des groupes de discussion, des enquêtes ou simplement des retours informels de parties prenantes bienveillantes peuvent fournir des pistes précieuses pour mieux prioriser les évolutions. Cela contribuera aussi à maximiser le retour sur investissement de votre solution technologique.

Améliorer vos prochains cycles de rémunération grâce à un bilan structuré

Prendre le temps de faire un bilan du dernier cycle de rémunération avec vos équipes est un investissement rentable — à condition de disposer d’un cadre structuré pour guider la démarche. Identifier les axes d’amélioration, les hiérarchiser et mettre en œuvre les changements nécessaires en amont du prochain cycle vous permettra de gagner en efficacité, en fiabilité et en engagement des parties prenantes… tout en réduisant la charge mentale des équipes RH et rémunération. 

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