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La « gestion de la performance » est-elle un leurre ? Pire encore, une utopie ? Peut-on vraiment piloter la performance d’autrui ? Ou bien, si seul l’individu maîtrise véritablement son propre comportement, comment créer les conditions optimales pour que les employés donnent le meilleur d’eux-mêmes ? La réponse se trouve peut-être dans l’approche du passeport employé.
Gérer la performance : un concept fondamentalement défaillant
L’idée même de pouvoir gérer la performance d’autrui est probablement illusoire. Chacun pilote sa propre performance. Nous pouvons inspirer et motiver différemment, mais in fine, c’est bien l’individu qui performe, qui choisit où investir son temps et son énergie, qui décide de donner 70 % ou 100 % — aujourd’hui comme chaque jour.
Nous avons peut-être mal baptisé ce domaine de la performance depuis le début. Certes, des tentatives ont émergé pour trouver de meilleurs termes — « développement de la performance », « facilitation de la performance » — sans jamais vraiment s’imposer.
Comment alors repenser la gestion de la performance ? Le processus de feedback continu et de points réguliers, devenu si populaire ces dernières années, permet-il vraiment de mieux piloter les performances ? J’en doute fort, et nous ne posons probablement même pas la bonne question.
Atteindre ses objectifs ne suffit plus
La gestion de la performance visait originellement à responsabiliser, à garantir que managers et employés échangent sur les performances pour optimiser les résultats business. Malgré la multiplication des référentiels d’objectifs (avec des succès variables), de nombreuses organisations ont pris conscience des limites de cette approche.
Le piège d’une focalisation exclusive sur les objectifs ? Les employés trouvent généralement le moyen de les atteindre, mais les comportements adoptés ne s’alignent pas toujours sur les valeurs organisationnelles. Certaines entreprises l’ont appris à leurs dépens, avec des employés qui négligent la relation client ou recourent à des pratiques illégales pour atteindre leurs cibles. Pour pallier ce problème, les RH intègrent désormais les valeurs et comportements organisationnels dans l’évaluation globale des performances.
Les écueils de l’évaluation subjective
Cette approche présente cependant un défaut. Ces évaluations comportementales restent subjectives, tributaires de l’opinion personnelle du manager, par exemple sur votre capacité à collaborer efficacement ou à privilégier le client selon les standards organisationnels.
Voilà bien le défi. En s’en remettant à une seule opinion, nous créons un angle mort structurel, ouvrant la voie à une multitude de biais. Qui garantit qu’une opinion donnée soit éclairée, pertinente ou fondée sur suffisamment d’observations comportementales ? Comment saisir la réelle portée des résultats ?
Voir la personne, pas seulement les objectifs
La gestion de la performance fait fausse route. Il ne s’agit ni d’indicateurs, ni de processus, ni de typologie d’objectifs. La performance est profondément humaine et personnelle. Elle repose sur l’expérience vécue par l’individu et sa relation directe avec son manager — relation qui peut bâtir une confiance solide. Créer une expérience engageante exige du feedback, de la perspective, une appropriation par l’employé, une raison d’être claire, des opportunités de développement et une connexion à l’équipe dans son ensemble.
L’excellence des performances reste un mirage tant que nous ne comblons pas ce fossé expérientiel.
Place à l’innovation
Voici le concept du « passeport employé » : une approche révolutionnaire pour répondre à cette question séculaire d’une évaluation équitable et pertinente des performances.
Ce passeport offre des preuves tangibles de la performance, de la croissance et du développement d’un employé, tels que perçus non seulement par ses managers, mais aussi par ses pairs. Il compile feedback documenté et régulier des collègues, points managériaux, objectifs agiles et évaluations flexibles.
L’approche passeport révèle une analyse approfondie de l’individu. L’employé saisit les comportements qu’il manifeste — ou pas — et exploite ces informations pour façonner son développement et son positionnement au sein de l’entreprise. Le passeport permet à l’employé de :
- Comprendre ses angles morts grâce à une vision à 360°
- Accéder à un tableau de bord personnalisé pour collecter des informations clés
- Convenir et suivre son développement avec son manager
- Prendre en main ses entretiens grâce à des analyses factuelles
- Définir et concrétiser ses objectifs personnels
- Solliciter et donner du feedback auprès de tout acteur dans l’entreprise
Plus fondamentalement, le passeport responsabilise l’employé. Chacun peut s’approprier activement son passeport pour démontrer feedback, comportements et objectifs réalisés tout au long de l’année.
Le passeport encourage naturellement l’employé à solliciter plus de feedback, actualiser et avancer sur ses objectifs, et valoriser ses contributions. Il enrichit la relation manager-employé, garantissant un dialogue d’égal à égal où les deux parties arrivent avec des données objectives aux discussions autour de la performance. Ces données factuelles disponibles de chaque côté réduisent la subjectivité et les biais souvent présents dans ces échanges autour des performances.
Plus important encore, la conversation peut désormais se concentrer sur de vrais résultats, évalués objectivement, et unir manager et employé dans un pilotage partagé des performances. Un passeport vers l’excellence peut permettre des pratiques de gestion des performances qui placent la responsabilisation au cœur des préoccupations tout en bâtissant des relations de confiance.
Déployer l’approche passeport
Implémenter une approche passeport centrée sur l’humain et offrir une expérience employé engageante nécessite un système de performance qui intègre les éléments constitutifs du passeport employé : feedback continu, coaching accompagné, points réguliers, enquêtes 360° et définition d’objectifs agiles. Les informations générées à travers ces actions doivent être accessibles aux employés et managers pour qu’ils s’approprient leur développement, prennent des décisions éclairées et améliorent leurs performances sur la durée.
Pour plus d’informations sur le déploiement d’une approche passeport pour la gestion de la performance, contactez beqom et planifiez un échange avec l’un de nos spécialistes performance et rémunération.
