La gestion de la performance fait-elle vraiment la différence ?

Qu’est-ce qui fait que certaines organisations performent mieux que leurs pairs ou leurs concurrents ? Pourquoi certaines parviennent-elles à atteindre leurs objectifs, qu’il s’agisse de croissance, de profit, de parts de marché ou même de sauver des vies, alors que d’autres échouent ? Dans quelle mesure le succès d’une entreprise dépend-il des actions de ses dirigeants et managers, ou bien des processus mis en place par la direction pour piloter la performance ?

C’est à ces questions que le PARC a cherché à répondre dans son dernier rapport de recherche et lors de son événement consacré au thème Delivering Organisational Performance.

Ou, pour le formuler autrement, comme l’a fait Chris Dillow, économiste en chef chez Investors’ Chronicle, les managers sont-ils de simples « sorciers » dont les décisions n’ont en réalité aucun impact, mais qui récoltent néanmoins les lauriers en cas de réussite (et trouvent des excuses en cas d’échec) ? Si ce n’est pas le cas, quelles pratiques managériales font réellement la différence entre une performance organisationnelle élevée et une performance faible ? Et si nous les connaissons, pourquoi sont-elles si rarement appliquées ?

Le rapport met en lumière des tendances communes observées dans les entreprises qui réussissent, ainsi que des leviers concrets permettant de transformer les modèles de performance en résultats tangibles.

Avons-nous tout faux sur la gestion de la performance ?

La bonne nouvelle, c’est que oui : une gestion efficace de la performance peut faire une énorme différence. Rien de surprenant à cela. Pourtant, un décalage persiste souvent entre la stratégie d’une entreprise et les comportements de ses collaborateurs, et la gestion traditionnelle de la performance n’y change pas grand-chose.

« Il existe un lien statistiquement significatif entre la qualité des processus et pratiques de management d’une entreprise et sa productivité », souligne Andy Haldane, ancien économiste en chef de la Banque d’Angleterre. « Et l’effet est considérable. »

Pourtant, malgré le temps, les efforts et les discussions massives consacrés aux systèmes d’évaluation de la performance et aux référentiels de compétences, le rapport du PARC rappelle qu’« il existe très peu de preuves que tout cela a un véritable impact sur l’amélioration durable de la performance organisationnelle ». Alors, nous serions-nous trompés sur la gestion de la performance ?

Pour répondre à cette question, le rapport du PARC s’appuie sur un large corpus de recherches académiques, d’études de cas, ainsi que sur des entretiens avec des PDG, dirigeants, administrateurs non exécutifs, investisseurs et consultants, afin d’identifier les thèmes communs associés aux meilleures performances.

L’approche traditionnelle de la gestion de la performance

Comment les dirigeants peuvent-ils stimuler la performance individuelle afin d’obtenir des résultats organisationnels supérieurs ? Le rapport du PARC décrit le modèle « classique » de la manière suivante :

• Expliquer le modèle économique — comment l’organisation prévoit de générer un flux de profits durable.
• Définir le modèle de performance — ce que vous souhaitez que vos collaborateurs fassent pour exécuter le modèle économique.
• Communiquer le modèle économique et le modèle de performance.
• Décliner le modèle économique et le modèle de performance en objectifs individuels.

Ensuite, en théorie, les employés mobilisent leurs compétences et leurs connaissances pour atteindre les objectifs qui leur ont été assignés, les plans de l’entreprise sont exécutés, et tout se déroule sans accroc. Si cela paraît logique sur le papier, la réalité montre que le processus de transformation des objectifs organisationnels en performances individuelles efficaces déraille souvent. Comme l’a un jour plaisamment noté le boxeur Mike Tyson : « Tout le monde a un plan… jusqu’au moment où il prend un coup en pleine figure. »

Maîtriser la performance des collaborateurs dans un monde hybride

Lors de l’événement organisé par le PARC, Dennis Layton, conseiller principal chez McKinsey & Company, a souligné que ses recherches montrent souvent un décalage entre ce que les cadres pensent que leurs collaborateurs font et ce qu’ils font réellement. Selon Layton, 20 à 40 % du travail réalisé par les employés « a peu ou pas de lien avec les objectifs de l’organisation ». On peut se demander à quoi aura servi tout le temps passé à définir et décliner les objectifs…

Pour Layton, avoir une vision claire de ce que font les employés en première ligne est crucial pour améliorer la performance de l’entreprise. Cela nécessite une gestion continue de la performance et des conversations régulières, affirme-t-il. Les revues annuelles ou périodiques des objectifs individuels ne suffisent pas.

Présentant également lors de l’événement PARC, Aisling Teillard, directrice de la relation client chez beqom, a elle aussi insisté sur le décalage fréquent entre la stratégie d’entreprise et les activités réelles des employés, tout en notant que l’autorité formelle a progressivement cédé la place à une culture davantage centrée sur l’équipe. « Le titre de “Manager” n’a plus la même valeur qu’auparavant. L’équipe est reine. » Ce changement était déjà en cours avant la pandémie de Covid, selon Teillard, mais il a été accéléré par l’effacement des frontières physiques avec le passage au travail à distance et hybride.

Dans un tel environnement, maintenir une vision claire des activités devient plus difficile, souligne Teillard. Comme Layton, elle insiste sur l’importance des conversations continues. La collaboration et la connaissance mutuelle des collègues restent essentielles : utiliser des outils favorisant la connexion et l’engagement des équipes dans un environnement moins hiérarchique et plus distribué est donc primordial.

Objectifs agiles

Un domaine où la gestion traditionnelle de la performance peut échouer à produire des résultats optimaux concerne la définition et le suivi des objectifs. Selon Teillard, les objectifs doivent être clairement définis, bien communiqués et rendus publics, en se concentrant sur un nombre restreint de priorités clés de l’entreprise et en s’y tenant… dans une certaine mesure.

Dans le scénario classique, les objectifs sont fixés par la direction et déclinés à tous les niveaux de l’organisation. Des indicateurs sont associés à ces objectifs, et leur progression est mesurée tout au long de l’année. Une ou deux fois par an, l’avancement des objectifs est évalué et la rémunération variable associée est distribuée. Mais que se passe-t-il si le marché évolue et que les priorités de l’entreprise changent en cours d’année ? La méthodologie descendante avec objectifs fixes permet-elle réellement d’atteindre la performance requise dans un monde en mutation rapide ?

Tout d’abord, examinons pourquoi ce modèle existe en premier lieu. Il repose sur un modèle de commandement et contrôle à l’ancienne, intégré dans la plupart des logiciels RH. La raison pour laquelle nous continuons à l’utiliser est donc souvent que la majorité des systèmes RH sont conçus pour gérer les objectifs de manière descendante et rigide, et nos processus RH suivent ainsi le modèle (et ses limitations) imposé par le logiciel. Ce modèle peut simplifier les exigences du système, mais il ne reflète pas la dynamique de l’environnement économique dans lequel la plupart des entreprises évoluent.

Une approche plus flexible de la fixation des objectifs repose sur ce que Teillard appelle les objectifs agiles. Ces objectifs sont réévalués régulièrement et ajustés selon les besoins. Cette agilité permet aux équipes de se concentrer sur la création de valeur pour les clients et les parties prenantes, grâce à des rétrospectives régulières, des boucles de retour et une amélioration continue. Les objectifs agiles peuvent être assignés par n’importe quel membre de l’organisation. Avec un modèle de gestion continue de la performance, les employés peuvent mettre à jour et centraliser les retours sur ces objectifs, qui peuvent ainsi être itératifs et évolutifs. Les objectifs agiles permettent d’aligner les objectifs des équipes sur ceux de l’entreprise et favorisent la collaboration et le travail en équipe au sein de l’organisation.

Les fondamentaux restent essentiels

Le rapport du PARC conclut que plusieurs pratiques managériales de base sont essentielles pour atteindre une performance optimale, à savoir :

• Concentration : se focaliser sur un nombre restreint de priorités clés de l’entreprise.
• Simplicité : être prêt à arrêter les activités et projets qui n’aident pas l’organisation à atteindre ses objectifs.
• Clarté : définir des attentes précises, expliquer les priorités de manière concise et facilement compréhensible.
• Leadership visible : les leaders renforcent la culture. Ils définissent les objectifs de l’entreprise, mais aussi les hypothèses et attentes vis-à-vis des collaborateurs.
• Maîtrise : planifier le travail et comprendre comment les collaborateurs investissent leur temps.
• Franchise : encourager les managers à aborder les problèmes difficiles dès leur apparition, ce qui nécessite une habitude de retour continu.

Les pratiques managériales font réellement la différence sur la productivité et la rentabilité des organisations. Le véritable défi consiste à les traduire en comportements quotidiens des collaborateurs à tous les niveaux de l’organisation. Comme on dit, c’est simple… mais pas facile.

Pour en savoir plus sur le PARC, consultez leur site web ou accédez au rapport ici. Pour comprendre comment un système de gestion continue de la performance peut vous aider à créer une organisation plus agile et compétitive, contactez beqom pour parler avec l’un de nos conseillers en performance.

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