Gestion de la performance au sein d'un effectif multigénérationnel

Un message de Vismay Gada, responsable de la promotion de la marque de beqom

Depuis vingt ans, je travaille à l'intersection de la rémunération, de la performance et de la technologie, et j'ai vu le même schéma se répéter : les organisations investissent des millions dans des systèmes RH, pour ne constater, au final, que le désengagement de leurs employés. Pourquoi ?

Car les cadres de rémunération et de performance sont eux-mêmes défaillants. Dans un monde où les effectifs regroupent quatre générations, il est impossible d'affirmer avec certitude qu'une approche unique convienne à tous. Les entreprises s'efforcent de standardiser les évaluations de la performance, mais en réalité, les individus ne sont pas standard. Ils sont issus de générations différentes, ont grandi avec des attentes variées et sont motivés par des facteurs variés.

Essentiellement, la gestion de la performance est censée aligner les efforts individuels sur les objectifs de l'entreprise. Nous mesurons la performance afin de nous assurer que les employés sont productifs, responsables et qu'ils ont un impact là où c'est nécessaire. Pourtant, la plupart des systèmes passent à côté d'un premier principe essentiel : connaître ses employés. La façon dont un collaborateur de vingt-deux ans perçoit la valeur et la finalité n'est pas la même que celle d'une personne forte de trois décennies d'expérience professionnelle. C'est ce décalage qui fait si souvent échouer la gestion de la performance.

Pourquoi mesurer la performance en premier lieu ?

Avant de parler d’améliorer la gestion de la performance, nous devons nous poser une question simple : pourquoi mesurons-nous la performance en premier lieu ?

L'objectif est l'alignement. Lorsqu'elle est correctement mise en œuvre, la gestion de la performance garantit que les bonnes personnes travaillent sur les bonnes choses, de la bonne manière. Il s'agit d'une boucle de rétroaction entre la stratégie de l'entreprise, le comportement des managers et la motivation des collaborateurs. La mesure en soi n'est pas l'objectif. L'objectif est d'utiliser la mesure afin de favoriser la clarté, l'amélioration et la responsabilisation.

Mais voici le problème. Les effectifs ne sont pas un groupe homogène de personnes poursuivant les mêmes objectifs personnels. Le lieu de travail moderne réunit les baby-boomers, la génération X, les milléniaux et la génération Z, chacun façonné par des expériences de vie, des technologies et des systèmes de valeurs différents. Tenter de tous les évaluer et de les motiver au moyen du même formulaire d'évaluation annuelle, c'est comme parler une seule langue à quatre publics différents.

Diversité générationnelle et moteurs de performance

Plusieurs études ont montré que les cohortes générationnelles diffèrent quant à leur perception du travail, de l'évolution de carrière et de la reconnaissance (ResearchGate, 2024).

• Les baby-boomers ont tendance à valoriser la loyauté, la structure et le sens.
• La génération X valorise l'indépendance et les résultats.
• Les milléniaux mettent l'accent sur la croissance, la flexibilité et l'équilibre.
• La génération Z, la plus récente cohorte, recherche du sens, un sentiment d'appartenance et un feedback constant.

Ces différences ne sont pas de simples traits de personnalité. Elles sont le reflet des environnements dont chaque génération est issue. Les baby-boomers ont grandi dans un monde de hiérarchie et de sécurité de l'emploi. Les milléniaux et la génération Z sont entrés sur le marché du travail pendant une période de volatilité économique, de changement social et de transformation numérique. Cela façonne leur vision du travail et leur définition du succès.

Par exemple, les jeunes collaborateurs s'attendent à recevoir un retour d'information et une reconnaissance fréquents comme preuve de leur progression (Kaplan.com, 2024). Habitués à une validation en temps réel, ils attendent douze mois pour un entretien annuel, ce qui leur semble dénué de pertinence. En revanche, les baby-boomers préfèrent souvent des entretiens structurés et formels avec leurs responsables, qui sont significatifs, mais pas constants (CPSHR, 2024).

Le problème du désalignement

La plupart des organisations considèrent la gestion de la performance comme un processus de conformité plutôt que comme un système de motivation. Elles définissent des objectifs, mènent des entretiens annuels, évaluent les employés, puis s'en tiennent là. Ce qui leur échappe, c'est le contexte.

Une étude de la Harvard Business Review a relevé que, bien que les différences générationnelles soient souvent exagérées, les ignorer complètement entraîne un désengagement et des tensions (HarvardBusiness.org, 2020). Le problème n’est pas que les générations diffèrent, mais la manière dont les organisations répondent à ces différences. Lorsque tout le monde est contraint de suivre le même cadre, les managers consacrent plus de temps aux tâches administratives qu'à l'amélioration de la performance.

Prenons l'exemple d'une équipe multigénérationnelle travaillant sur un projet de transformation numérique. L'analyste de la génération Z souhaite recevoir des retours immédiats afin de s'adapter et de s'améliorer. Le chef de projet millénial apprécie la collaboration et la flexibilité. Le manager de la génération X souhaite de l'autonomie et des résultats clairs. Le dirigeant baby-boomer est motivé par la finalité et l'héritage. Une seule échelle de notation ou une évaluation ponctuelle ne peut pas refléter cette diversité. Au lieu de créer un alignement, cela crée des frictions.

Retour aux fondamentaux : les trois questions auxquelles il faut répondre pour chaque collaborateur

Si l'on ramène la gestion de la performance à ses principes fondamentaux, elle devrait répondre à trois questions pour chaque collaborateur :

1. Est-ce que je sais ce qu'on attend de moi ?
2. Le feedback que je reçois m'aide-t-il à m'améliorer ?
3. Suis-je reconnu et valorisé pour ma contribution ?

La réponse à ces questions différera selon la génération. Leur point commun est le besoin de clarté et de motivation, et non la mécanique du processus. Une étude de Frontiers in Psychology (2024) a révélé que les équipes multigénérationnelles sont plus performantes lorsque les managers adaptent les styles de leadership et les méthodes de feedback aux besoins individuels plutôt que d'imposer l'uniformité.

Adapter la gestion de la performance par génération

Pour rendre la gestion de la performance pertinente, nous devons cesser de prétendre qu'un modèle unique convient à tous. Les organisations devraient mettre en place un système unique et flexible proposant de multiples parcours. L'objectif est la personnalisation, et non le stéréotypage.

Le rôle de la technologie

La technologie est devenue le moteur du Performance Management moderne. Grâce aux outils numériques, il est possible de fournir un feedback en continu, de rendre la reconnaissance visible entre les équipes et de s'assurer que les données de performance reflètent tant les comportements que les résultats.

Toutefois, la technologie ne devrait pas remplacer les relations humaines, mais plutôt les amplifier. Les jeunes générations apprécient l'accessibilité numérique, tandis que chacun accorde de l'importance à l'authenticité. Un simple point sur Slack ne peut pas remplacer une conversation de fond sur les objectifs de carrière.

Les organisations devraient combiner les deux approches. Les outils numériques permettent de recueillir le feedback en continu, tandis que les points trimestriels en personne ou virtuels apportent le contexte et la réflexion que requièrent de véritables discussions sur la performance.

De l'évaluation à la motivation

Pour aller plus loin, la gestion de la performance devrait évoluer de la mesure à la motivation. Elle devrait motiver les collaborateurs, et non simplement les auditer.

Les managers doivent donc devenir des coachs. Au lieu de se concentrer sur les notations, ils doivent privilégier la clarté, la reconnaissance et le développement. Des études montrent que lorsque les collaborateurs comprennent comment leur travail contribue à la raison d'être de l'entreprise, la productivité et l'engagement augmentent de manière significative (Frontiers in Psychology, 2024).

Pour les collaborateurs plus jeunes, ce lien peut se manifester par des récits d'impact et de la reconnaissance. Pour les collaborateurs plus âgés, il peut provenir de l'influence stratégique et du mentorat. L'intention est la même : comprendre les différences générationnelles et aligner les objectifs personnels sur ceux de l'organisation.

Les risques des systèmes de gestion de la performance différenciés

La conception de systèmes de gestion de la performance différenciés n'est pas chose aisée. Cela ajoute de la complexité et requiert des compétences managériales. Il existe également un risque de sur-segmenter les collaborateurs en se fondant sur des stéréotypes générationnels. Les recherches de Harvard nous rappellent que les similarités entre les générations l'emportent souvent sur les différences (HarvardBusiness.org, 2020).

L'objectif n'est pas de créer quatre systèmes distincts, mais un système unique et flexible proposant de multiples parcours. L'équité et la cohérence doivent coexister avec la personnalisation. Les collaborateurs doivent avoir le sentiment que le système les reconnaît en tant qu'individus sans créer d'inégalités.

La voie à suivre : actions pour les dirigeants

La conception d’un Performance Management différencié est complexe, mais ses avantages, un engagement et une productivité accrus, sont significatifs. L’objectif est de faire coexister l’équité et la cohérence avec la personnalisation.

Pour commencer, les entreprises devraient mettre en place ces étapes concrètes :

• Instaurer des points de suivi mensuels « pulse » : ne vous fiez plus uniquement aux entretiens annuels. Faites du feedback un processus continu.
• Former les managers : assurez-vous qu’ils comprennent quel type de feedback ou de reconnaissance est le plus utile pour le collaborateur.
• Utilisez les données pour personnaliser : utilisez la technologie afin de recueillir et analyser le feedback sans surcharger les collaborateurs.

Renforcer le sens en permanence : veillez à ce que les managers relient les KPI et les objectifs individuels à la mission stratégique de l’entreprise.

Conclusion

La gestion de la performance des collaborateurs n'est pas défaillante parce que les mentalités ont évolué. Elle l'est parce que les systèmes, eux, n'ont pas évolué. La diversité générationnelle n'est pas le problème ; c'est l'opportunité.

Lorsque les organisations partent de principes fondamentaux, tels que la clarté, le feedback et la reconnaissance, et qu'elles y ajoutent une compréhension de ce qui motive chaque cohorte, elles créent un système de gestion de la performance qui retrouve sa dimension humaine.

L'avenir de la gestion de la performance ne se résume pas à de nouveaux formulaires ou à de nouvelles notations. Il s'agit d'aller à la rencontre des collaborateurs, de comprendre leurs motivations et de les aider à donner du sens à leur travail. C'est ainsi que la performance se transforme en progrès.

Par Vismay Gada, responsable de la promotion de la marque chez beqom

Références

• ResearchGate (2024). Différences générationnelles dans les attitudes relatives au travail et à la carrière : une revue systématique de la littérature.
• Kaplan (2024). Les générations au travail : analyse du secteur des RH.
• CPSHR (2024). La gestion des différences générationnelles en entreprise.
• Harvard Business Review (2020). Exploiter les avantages des effectifs multigénérationnels.

Frontiers in Psychology (2024). Adaptation du leadership et de la gestion de la performance au sein des équipes multigénérationnelles.