Obtenir des résultats grâce à la rémunération des dirigeants : gérer la complexité

Atteindre les objectifs grâce à la rémunération des dirigeants

L’objectif de la rémunération des dirigeants est, en général, de lier les récompenses des cadres à la performance de l’entreprise, afin que ces derniers prospèrent lorsque l’entreprise atteint ses objectifs. Les nouvelles réglementations de la SEC exigent d’ailleurs désormais une divulgation détaillée de la relation entre la rémunération des dirigeants et la performance financière de l’entreprise.

Au-delà du salaire de base et des avantages, et parfois des incitations à court terme, les plans de rémunération des dirigeants incluent généralement des incitations à long terme, telles que des actions, des options ou des compensations différées en espèces. Ces récompenses peuvent être liées à des objectifs financiers, mais aussi non financiers.

Une recherche publiée par la Darden Business School en avril 2022 a quantifié et analysé la complexité des rémunérations exécutives. En analysant les données d’environ 1 700 entreprises opérant aux États-Unis entre 2006 et 2019, les chercheurs ont constaté que la complexité des contrats avait augmenté sur cette période.

Selon l’étude, « ces données suggèrent que l’augmentation de la complexité au fil du temps est liée à l’intégration par les entreprises de davantage d’indicateurs de performance, de périodes supplémentaires et de conditions de performance absolues et relatives dans les années ultérieures. » Les actionnaires souhaitent s’assurer que leur rémunération génère une performance, non seulement en termes de cours de l’action, mais également pour les objectifs globaux de l’entreprise.

Qu’est-ce qui rend les contrats de rémunération plus complexes ?

La recherche a identifié plusieurs caractéristiques qui sont associées à une complexité accrue des rémunérations des dirigeants :

• Taille de l’entreprise : plus l’entreprise est grande et complexe, plus il y a de paramètres à gérer, chacun avec ses propres objectifs et mesures. Ce qui fonctionne pour une PME ne convient pas à une grande entreprise.
• Opportunités de croissance : exploiter certaines opportunités peut nécessiter des leviers différents et supplémentaires qu’une simple hausse du cours de l’action, comme la recherche, l’innovation ou le développement du capital humain. Par exemple, les entreprises avec une activité R&D plus importante ont généralement des contrats de rémunération plus complexes pour leurs dirigeants.
• Volatilité des activités : dans des secteurs ou marchés volatils, le cours de l’action peut ne pas refléter avec précision la performance du PDG, et il faut davantage d’indicateurs pour évaluer si l’entreprise évolue dans la bonne direction.
• Sophistication des opérations : lorsque la structure de l’entreprise est complexe, comme dans un conglomérat multinational, ou lorsqu’il existe une activité importante de fusions et acquisitions, la rémunération des dirigeants doit également être plus complexe.

Faut-il simplifier la rémunération des dirigeants ?

La rémunération des dirigeants devient complexe lorsque les entreprises détaillent davantage la gestion des priorités exécutives afin de s’assurer qu’un large éventail d’objectifs soit atteint. L’inclusion de nombreux objectifs est censée garantir que les dirigeants ne perdent pas de vue l’ensemble du tableau de bord équilibré des objectifs de l’entreprise.

Cependant, la recherche montre qu’un trop grand nombre d’objectifs et d’incitations peut provoquer une perte de concentration chez les dirigeants, et que la performance de l’entreprise peut réellement en pâtir si certaines priorités sont négligées. « Une plus grande complexité du contrat peut obscurcir la manière dont les paiements sont réalisés… [et] peut réduire la performance des dirigeants si cela complique la concentration sur un objectif individuel à cause de la surcharge d’informations. »

À première vue, cela pourrait sembler plaider en faveur de plans de rémunération simplifiés pour les dirigeants. Les entreprises devraient-elles alors cesser d’orienter les dirigeants à l’aide de plans de récompense et réduire leurs attentes quant à l’atteinte d’un agenda plus large ?

Si l’unique objectif était de simplifier les plans de rémunération, la réponse pourrait être oui. Mais la réalité, c’est que les organisations et les actionnaires veulent des comptes rendus et des résultats. Détacher la rémunération des dirigeants des résultats qu’ils sont censés produire simplement pour simplifier les plans, c’est jeter le bébé avec l’eau du bain.

Ce qui est sans doute nécessaire, ce sont des systèmes de rémunération qui offrent aux dirigeants transparence et visibilité, leur permettant de conserver une attention appropriée sur un éventail plus large d’objectifs, tout en fournissant aux parties prenantes externes des indicateurs clairs sur la relation entre rémunération et performance. Investir dans une plateforme de rémunération dédiée peut offrir la visibilité nécessaire sur les mesures de performance et les calculs de rémunération, des tableaux de bord clairs et actionnables, ainsi que des rapports de conformité.

ESG et tableau de bord équilibré

Un tableau de bord équilibré mesure des facteurs financiers ou non financiers, considérés comme des leviers de succès et essentiels pour accomplir la mission de l’entreprise. La satisfaction et la fidélisation des clients, la recherche et le développement, ou l’atteinte des objectifs en ressources humaines sont des exemples de leviers non financiers qui contribuent au succès financier. Ces objectifs peuvent faire l’objet de mesures quantitatives et qualitatives intégrées dans les contrats des dirigeants.

Les entreprises intègrent de plus en plus des objectifs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) dans leurs tableaux de bord. Selon Korn Ferry, « L’ESG est le changement le plus important dans la rémunération des dirigeants depuis plus d’une décennie. Ces nouveaux indicateurs sont devenus courants et il y a peu de chances de revenir en arrière. » Les raisons vont de la responsabilité sociale de l’entreprise à la gestion des risques. Par exemple, l’égalité salariale entre les sexes est devenue un élément clé de la marque employeur, pour le recrutement et la rétention des employés, mais aussi pour des raisons de risque et de conformité.

Alors que l’attention portée aux mesures non financières augmente, le rendement total pour l’actionnaire (TSR) reste le principal moteur de la rémunération des dirigeants. « Bien que plus de 60 % des entreprises du S&P 500 lient désormais une partie de la rémunération des dirigeants à un ou plusieurs indicateurs ESG », rapporte Korn Ferry, « très peu le font en dehors du programme de bonus annuel, et la plupart n’accordent qu’un poids modeste à ces indicateurs. »

Pour autant, cela ne signifie pas qu’avoir une mission dépassant le profit ou le cours de l’action soit une mauvaise idée. « Les entreprises qui s’engagent dans des déclarations de mission externes et actionnables tendent à surpasser celles qui ne le font pas. »

Une bonne gouvernance favorise l’alignement

Au final, tout repose sur une bonne gouvernance et l’obtention de résultats. Les chercheurs postulent que « les entreprises ayant une gouvernance défaillante sont plus susceptibles de structurer les contrats de rémunération de manière à obscurcir les paiements ». Dans ce cas, cela constitue un argument fort en faveur de systèmes de gestion de la rémunération plus performants et transparents.

Que l’objectif soit de maximiser la valeur pour les actionnaires, de bâtir une entreprise pérenne, d’être un acteur responsable, de réaliser une vision, ou de tout cela à la fois, une entreprise a besoin d’une direction exécutive alignée sur ses objectifs. Cela implique des incitations pour les dirigeants qui motivent et soutiennent l’équipe de direction dans l’atteinte de ces objectifs. Quoi de plus important que cela ?

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