Conseils pour Motiver les Équipes Commerciales sur les Contrats à Revenus Récurrents

L’essor du Software-as-a-Service et des autres modèles économiques basés sur l’abonnement (services de télécommunications, téléphonie mobile, etc.) soulève une question cruciale : comment rémunérer les commerciaux qui concluent ces contrats ? Et comment traiter le reste de l’équipe, chargée de déployer et d’accompagner les contrats pendant toute la durée de la relation client ? La situation diffère totalement de la vente d’un produit physique ou d’une licence logicielle perpétuelle, où l’on peut simplement verser au commercial une commission sur le prix d’achat.

Dans les contrats par abonnement, les revenus s’échelonnent et se comptabilisent dans la durée. L’essentiel de la valeur du contrat se concrétisera donc dans l’avenir. Une vente de licence qui rapportait autrefois 1 million d’euros devient aujourd’hui un contrat de 5 ans avec un chiffre d’affaires récurrent annuel (ARR) de 200 000 euros. Sur quelle base commissionnez-vous alors le commercial ? Sur les 200 000 euros de la première année ? Ou sur la valeur totale du contrat (TCV) d’1 million d’euros ?

Quelles sont les bonnes pratiques ?

Premier constat : il n’existe aucune solution universelle. Votre façon de motiver vos commerciaux (ou vos partenaires de distribution et intégrateurs système) doit s’adapter aux spécificités de votre modèle de couverture commerciale, de vos canaux et de votre stratégie d’engagement client. Par ailleurs, votre système d’incitation façonne les comportements, en bien comme en mal, d’où l’importance de réfléchir attentivement aux attitudes que vous souhaitez encourager chez tous ceux qui interagissent avec vos clients. Votre modèle d’engagement commercial reflète la nature de vos relations clients et détermine les leviers de réussite à long terme. Votre stratégie d’incitation doit donc soutenir vos objectifs relationnels à long terme, non les contrarier.

L’impact de votre modèle de couverture sur les indicateurs : TCV, ARR ou Montant Facturé

Analysons la situation : la signature d’un nouveau contrat d’abonnement représente un événement d’acquisition initial, qui traduit l’intention du client de collaborer durablement avec votre entreprise. Il projette de dépenser 1 million d’euros sur cinq ans. Mais il cherchera naturellement à minimiser ses risques et à optimiser sa trésorerie en limitant son investissement initial et en négociant des clauses de sortie si, en fin de compte, le produit ne répond pas à ses attentes.

Le rôle du vendeur et le système d’incitation qui l’accompagne doivent donc refléter ce partage des risques. Personne ne souhaite engager l’intégralité des coûts commerciaux du contrat alors qu’une grande partie du travail de concrétisation des revenus reste à accomplir. En résumé, vous devez viser et fixer des objectifs sur la TCV, tout en restant réaliste sur les efforts nécessaires pour concrétiser ces revenus dans la durée.

C’est ici qu’intervient votre modèle de couverture client. En règle générale, le vendeur initial transfère le client à une équipe dédiée à l’accompagnement client : déploiement, support technique, et parfois gestion de compte par un autre commercial. Ce vendeur initial joue le rôle de « prospecteur », celui qui va chercher de nouveaux clients. Le gestionnaire de compte endosse celui de « cultivateur », qui assure la satisfaction client et développe les revenus futurs du compte par la vente croisée et les ventes additionnelles. Votre système d’incitation doit donc encourager les bons comportements pour chaque fonction commerciale : prospecteurs, cultivateurs et tous les autres acteurs qui contribuent à créer de la valeur sur le compte.

Alignez vos Quotas sur vos Objectifs d’Incitation, sans perdre de vue votre coût commercial global

Voici le dilemme : vous voulez que vos « prospecteurs » décrochent de gros contrats pluriannuels et les récompenser à la hauteur (c’est-à-dire sur la TCV), mais vous devez aussi réserver une partie de votre budget d’incitation pour récompenser tous les efforts déployés pour maintenir ce contrat actif et, mieux encore, développer les ventes sur ce client !

Il s’agit d’équilibrer les facteurs de risque en les répartissant correctement selon vos différents rôles commerciaux dans la durée. Si vos contrats prévoient des conditions de résiliation, un certain pourcentage ne sera pas mené à terme. Votre planification et vos systèmes d’incitation doivent intégrer une décote pour tenir compte de cette attrition. Votre taux de fidélisation client est-il élevé ? Vous pouvez alors accorder plus de poids à la TCV.

À l’inverse, si votre secteur ou votre entreprise connaît généralement un taux d’attrition supérieur à la moyenne, vous devrez réserver une partie de votre budget d’incitation pour stimuler la fidélisation et les renouvellements. Cela peut signifier verser au commercial initial ou au gestionnaire de compte une part de l’ARR chaque année. L’idée n’est pas que vos commerciaux se contentent de percevoir des revenus résiduels sur les contrats existants au lieu de prospecter activement, mais vous pourriez les encourager à mobiliser les ressources internes nécessaires pour garantir la réussite client. Vous pourriez donc moduler leurs gains en fonction d’un taux global de fidélisation.

Ne blâmez pas le joueur… corrigez les règles du jeu

Comme pour tout système de rémunération commerciale, vous devez accepter une vérité universelle : vos meilleurs commerciaux feront tout leur possible pour maximiser leurs revenus, même au détriment d’autres objectifs de l’entreprise. Votre système d’incitation doit encourager les bonnes pratiques plutôt que de pousser vos équipes à agir contre les intérêts de l’entreprise. Il vous revient — pas à eux — de résoudre cette contradiction en tant que concepteur du système.

Exemple concret : un commercial dont la rémunération repose uniquement sur la TCV pourrait proposer au client des tarifs annuels très avantageux en contrepartie d’une TCV élevée, comme un contrat de 5 ans au lieu de 3 ans. Supposons que vous tarifez normalement votre produit 250 000 euros par an sur un contrat de 3 ans, soit une TCV de 750 000 euros. Un commercial intéressé à la TCV convainc le client de signer un contrat de 5 ans à 1 million d’euros, en précisant qu’il peut résilier au bout de 3 ans. S’il résilie effectivement, il aura payé 600 000 euros au lieu de 750 000 euros sur les 3 années, tandis que le commercial touche sa commission sur 1 million d’euros. Parfait pour l’équipe achats du client et le commercial, désastreux pour la rentabilité de votre entreprise. Du gagnant-gagnant-perdant.

Une solution possible consisterait à responsabiliser les commerciaux en liant les accélérateurs aux directives tarifaires ou en suivant les transferts vers les équipes de réussite client ou les gestionnaires de compte. Autre possibilité : réduire la part d’incitation sur le quota TCV et la réserver à celui qui assume la responsabilité de l’exécution du contrat et du développement du compte. Votre structure de couverture marché déterminera l’approche la mieux adaptée à votre équipe commerciale.

En définitive, tout système comportera des failles. Il vous appartient d’éliminer les tentations tout en suivant les indicateurs qui vous permettent de prévenir les comportements indésirables.

Ressource à la une :

Téléchargez le rapport ASC 606/IFRS 15 pour apprendre à gérer efficacement la conformité ASC 606/IFRS 15 dans la rémunération commerciale.