Rémunération 2026 : Gouvernance, performance et justification dans le secteur financier

Tendance n° 1 : la rémunération à la performance est repensée autour du risque, et non plus uniquement du chiffre d'affaires

En 2026, les principales entreprises de services financiers abandonnent les modèles de bonus à court terme axés sur les revenus au profit de cadres de performance pluriannuels et ajustés au risque. Cette transition reflète à la fois la pression réglementaire et une reconnaissance croissante, au sein du secteur, que les indicateurs annuels uniquement basés sur les revenus peuvent encourager une prise de risque excessive, au détriment de la stabilité à long terme de l'entreprise.

Principaux changements structurels

• Lien plus étroit entre les résultats de performance et le comportement à risque, avec des indicateurs de risque pondérés explicitement dans les tableaux de bord des primes.
• Recours accru aux paiements différés, aux clawbacks et aux clauses de malus pour garantir une responsabilisation au-delà de l'année d'attribution.
• Des processus d’étalonnage plus structurés entre les secteurs d’activité, la haute direction et les comités de rémunération, jouant un rôle plus actif dans les décisions finales d’attribution.
• Une documentation plus claire de la justification des décisions en matière de rémunération, permettant de les défendre auprès des régulateurs, des auditeurs et des salariés.

La performance est de plus en plus évaluée comme une trajectoire plutôt qu'en tant qu'événement annuel isolé, équilibrant la croissance des revenus avec l'efficacité des contrôles, la conduite et la stabilité à long terme de l'entreprise. Cette approche axée sur la trajectoire permet aux entreprises d'identifier et de récompenser la création de valeur durable, tout en pénalisant les comportements qui génèrent des gains à court terme à un coût systémique.

Le contexte réglementaire

Au Royaume-Uni, la suppression du plafond des bonus des banquiers en octobre 2023 et les réformes de la rémunération d'octobre 2025 dans le cadre du PRA Policy Statement PS21/25 ont remodelé le paysage de la rémunération variable. Plusieurs grandes banques britanniques ont déjà annoncé leur intention d'augmenter la part de la rémunération variable par rapport à la rémunération fixe, rendant ainsi les packages globaux plus sensibles aux résultats liés aux risques. Comme l'a noté Sam Woods, PDG de la PRA, les réformes sont conçues pour soutenir la compétitivité du Royaume-Uni sans encourager les structures de rémunération imprudentes qui ont contribué à la crise financière de 2008.

Pour les sociétés de services financiers, cela signifie que les comités de rémunération et la haute direction doivent être davantage impliqués dans les résultats finaux, avec l'exigence accrue que les décisions soient justifiées sur les plans financiers et déontologiques. Les données de planification budgétaire de Mercer et WTW indiquent que les sociétés de services financiers prévoient des augmentations au mérite supérieures à la référence générale de 3,5 % pour 2026, notamment pour les postes liés au risque, à la conformité et à la technologie.

Tendance n° 2 : La compensation MRT reste centrale, mais plus configurable

La supervision des preneurs de risque significatifs (Material Risk Taker - MRT) reste une pierre angulaire de la réglementation sur la rémunération dans les services financiers. Cependant, les cadres réglementaires régissant la rémunération des MRT ont considérablement évolué, notamment au Royaume-Uni, afin de permettre une plus grande flexibilité dans la structuration de la rémunération variable.

Évolution réglementaire au Royaume-Uni: les réformes d'octobre 2025

Le 15 octobre 2025, la PRA et la FCA ont finalisé d’importantes réformes du régime de rémunération britannique par le biais de la déclaration de politique générale PS21/25. Ces modifications, entrées en vigueur le 16 octobre 2025 et applicables au cycle de rémunération actuel, représentent la restructuration la plus substantielle des règles de rémunération des banquiers britanniques depuis la mise en place du cadre post-crise.

Les principaux changements sont les suivants :

• Standardisation des périodes de report : le report des bonus pour tous les MRT a été standardisé à quatre ans, contre un maximum de sept ans auparavant pour les cadres supérieurs les mieux rémunérés. Cette mesure aligne davantage le Royaume-Uni sur les pratiques internationales, notamment celles des États-Unis.
• Seuils de report progressifs : Un nouveau seuil de 660 000 £ a été introduit, avec un report de 40 % en dessous de ce seuil et de 60 % au-dessus, remplaçant le précédent seuil couperet de 500 000 £.
• Versements partiels anticipés : Les banquiers les plus seniors peuvent désormais percevoir des versements partiels de leur prime dès la première année, au lieu de la troisième.
• Identification simplifiée des MRT : Les entreprises disposent d'une plus grande discrétion pour déterminer quels employés sont qualifiés de MRT, ce qui réduit le recours à l'approbation réglementaire préalable pour les exclusions.
• Consolidation réglementaire : La FCA a supprimé environ 70 % de ses règles du manuel sur la rémunération, les entreprises n'ayant désormais plus qu'à se référer principalement aux règles de la PRA.

Implications opérationnelles

Toutefois, la flexibilité ne réduit pas les attentes en matière de gouvernance. Au contraire, elle rehausse les exigences en matière de documentation, de saisie des justificatifs et de cohérence dans l'exécution. Sur le plan opérationnel, les entreprises ont désormais besoin de systèmes capables de suivre des règles de reporting complexes au niveau individuel, de gérer plusieurs types de primes et des calendriers d'acquisition des droits à différents niveaux de MRT, et de produire des pistes d'audit fiables pour les régulateurs et les équipes de gestion des risques internes.

La complexité de la rémunération MRT ne diminue pas ; elle devient de plus en plus configurable et axée sur les données. Les entreprises qui ont investi dans le suivi sur tableur auront de plus en plus de mal à maintenir la conformité et la défendabilité à grande échelle.

Divergence entre le Royaume-Uni et l’UE

Les réformes britanniques marquent une divergence qui s'accélère par rapport au cadre de l'UE. Alors que le Royaume-Uni a supprimé le plafonnement des bonus et raccourci les périodes de report, l'UE maintient le plafonnement dans le cadre de la CRD IV/V et a introduit de nouvelles exigences en matière de sanctions au titre de la CRD VI pour les systèmes de rémunération non conformes. Pour les entreprises opérant dans les deux juridictions, cette situation crée une double obligation de conformité et une complexité opérationnelle accrue dans la gestion des populations de MRT transfrontalières.

Tendance n° 3 : la transparence salariale devient un impératif réglementaire et stratégique

La transparence des rémunérations est passée d'une meilleure pratique émergente à une obligation réglementaire contraignante dans de multiples juridictions. Pour les entreprises de services financiers ayant des activités en Europe, la directive de l'UE sur la transparence des rémunérations (directive 2023/970) représente un changement majeur dans la manière dont les données de rémunération doivent être gérées, communiquées et divulguées.

La directive de l'UE sur la transparence des rémunérations

Les États membres de l'UE ont jusqu'au 7 juin 2026 pour transposer la directive dans leur droit national. Toutefois, les progrès de la mise en œuvre sont inégaux. Début 2026, seuls la Belgique (partiellement), Malte et la Pologne ont publié une législation essentiellement finalisée. Plusieurs autres États membres, notamment l'Allemagne, l'Irlande, la Finlande et la Suède, ont annoncé ou publié des projets de loi partiels, tandis que les Pays-Bas ont reconnu que leur mise en œuvre sera retardée jusqu'en janvier 2027.

Les obligations fondamentales prévues par la directive comprennent :

• Divulgation obligatoire des fourchettes de salaire aux candidats avant les entretiens, avec interdiction de demander l'historique salarial.
• Droits des salariés de demander et de recevoir des informations sur les niveaux moyens de rémunération pour des postes comparables, ventilées par sexe.
• Exigences de reporting sur l'écart de rémunération entre les sexes : les employeurs de 250 salariés et plus doivent publier un rapport annuel à partir de juin 2027 (sur la base des données de rémunération de 2026) ; les employeurs de 150 à 249 salariés doivent publier un rapport tous les trois ans.
• Évaluations conjointes et obligatoires de la rémunération lorsqu'un écart de rémunération entre les genres de 5 % ou plus existe au sein d'une catégorie de travailleurs et qu'il ne peut être justifié par des critères objectifs et neutres du point de vue du genre.
• Indemnisation des victimes de discrimination salariale, avec le transfert de la charge de la preuve à l'employeur.

Un mouvement mondial plus large

Au-delà de l'UE, les exigences en matière de transparence des rémunérations s'intensifient sur de nombreux marchés. Aux États-Unis, des lois adoptées en Californie, au Colorado, à New York et dans l'État de Washington exigent désormais la publication de rapports sur les salaires par genre ou la divulgation de fourchettes de salaires dans les offres d'emploi. L'activisme actionnarial incite également à la divulgation d'informations sur l'équité salariale au sein des entreprises cotées en bourse. Au Royaume-Uni, bien qu'ils ne soient pas directement soumis à la directive de l'UE, les employeurs dont le personnel est basé dans l'UE doivent se conformer aux exigences des États membres concernés, et de nombreuses entreprises britanniques s'alignent volontairement sur les normes de la directive pour rester compétitives sur le marché des talents.

Tendance n° 4 : l'autonomisation des managers devient le principal mécanisme de contrôle

Les stratégies de rémunération sont conçues par la direction, mais mises en œuvre par les managers. Dans le secteur des services financiers, cette exécution comporte des risques réglementaires, financiers et réputationnels. Une seule décision salariale mal documentée ou une augmentation au mérite appliquée de manière incohérente peut créer un risque d'audit, saper la confiance des employés ou susciter un contrôle réglementaire.

Le déficit d'exécution managériale

Une étude issue du récent rapport de WTW et beqom sur la rémunération et la culture indique que l'écart entre la conception de la politique de rémunération et sa mise en œuvre par les managers constitue l'un des risques les plus significatifs dans la gestion de la rétribution en entreprise. Lorsque les managers s'appuient sur des feuilles de calcul, des outils ad hoc ou des directives informelles, la gouvernance s'affaiblit et la défendabilité s'érode.

En 2026, les entreprises leaders équipent les managers des outils suivants :

• Assistance décisionnelle intégrée au flux de travail, présentant les règles de la politique interne, les contraintes budgétaires et les repères d'équité au moment de la décision.
• Des garde-fous budgétaires et de risque en temps réel qui empêchent les attributions hors politique avant leur soumission.
• Des outils d'explicabilité intégrés qui aident les managers à communiquer les décisions salariales aux collaborateurs de manière cohérente et justifiable.
• Documentation automatisée des motifs à des fins d'audit, réduisant le recours aux justifications a posteriori.

L'élément humain

L'habilitation des managers reflète également une évolution plus large dans la manière dont les entreprises envisagent la dimension humaine de la rémunération. Les collaborateurs attendent de plus en plus d’explications transparentes et claires concernant leur rémunération. Les managers capables d'expliquer avec assurance comment la performance, les données du marché et les considérations d'équité ont déterminé la rémunération instaurent la confiance et réduisent le risque d'attrition. Ceux qui n'en sont pas capables ou qui se contentent d'explications vagues érodent la crédibilité de l'ensemble du système de rémunération.

Tendance n° 5 : L'IA entre dans la rémunération par des cas d'usage privilégiant la gouvernance.

Les entreprises de services financiers n'adoptent pas l'IA en matière de rémunération sans discernement. Compte tenu de l'environnement réglementaire du secteur et de la sensibilité des données salariales, l'approche est délibérément prudente : la gouvernance avant tout, une démarche fondée sur des données probantes et une concentration sur les applications à forte valeur ajoutée où le profil risque-récompense est favorable.

Applications actuelles de l'IA en matière de rémunération

• Validation des données et détection des anomalies : identification des erreurs, des valeurs aberrantes et des incohérences dans les données de rémunération avant la finalisation des décisions.
• Suivi des biais : analyse des évaluations de performance et des résultats de rémunération par groupe démographique afin de déceler les disparités potentielles avant qu'elles ne deviennent systémiques.
• Analyses prédictives pour la planification budgétaire : modélisation de l'impact financier de divers scénarios de rémunération, notamment la répartition des augmentations au mérite, l'allocation des enveloppes de bonus et la prévision des risques de rétention.
• Contrôles de cohérence des décisions : signalement des managers dont les modèles d'attribution s'écartent significativement de ceux de leurs pairs ou des politiques internes, ce qui permet un coaching et une correction ciblés.

L'horizon de l'IA agentique

L'IA agentique — des systèmes d'IA autonomes capables de planifier et d'exécuter des flux de travail en plusieurs étapes — s'impose comme la nouvelle frontière des opérations des services financiers. Une étude EY de 2025 a révélé que plus de 70 % des banques utilisent déjà l'IA agentique sous une forme ou une autre, dont 16 % l'ont entièrement déployée et 52 % mènent des projets pilotes. Bien que les applications de l'IA agentique spécifiques à la rémunération en soient encore à leurs débuts, la trajectoire actuelle suggère que la préparation autonome des données, la vérification de la conformité et la modélisation de scénarios pourraient devenir des capacités standard d'ici 18 à 24 mois.

L'impératif de gouvernance

L'IA générative est abordée avec prudence en matière de rémunération, tandis que l'IA prédictive et analytique gagne du terrain. Les principales entreprises de services financiers définissent des politiques claires de gouvernance de l'IA pour les données de rémunération, en commençant par des cas d'usage à faible risque et à fort impact, et en s'assurant que l'explicabilité et l'auditabilité sont intégrées à tous les résultats de l'IA. Le règlement de l'UE sur l'IA, entré en vigueur en août 2024, classe l'emploi et la gestion des travailleurs, y compris la rémunération, parmi les cas d'usage de l'IA à haut risque, imposant des exigences supplémentaires en matière de documentation et de surveillance.

Tendance n° 6 : la rémunération basée sur les compétences redéfinit la gestion des talents et des récompenses

À mesure que les compétences en IA, en données, en cybersécurité et en réglementation deviennent plus critiques pour les opérations des services financiers, les entreprises structurent de plus en plus la rémunération autour des compétences plutôt que des seuls rôles. Cela reflète un changement fondamental dans la manière dont la valeur des talents est mesurée et récompensée.

La prime de compétences

Selon le Guide des salaires 2026 de Robert Half, 87 % des responsables financiers et comptables proposent généralement des salaires plus élevés aux candidats possédant des compétences spécialisées qu'à ceux qui n'en ont pas pour le même poste. Deloitte indique que 64 % des organisations financières prévoient de renforcer leurs compétences techniques au cours de l'exercice 2025-2026, avec pour principales priorités l'IA, l'automatisation, l'analyse des données et l'intégration technologique. Le nombre d'offres d'emploi liées à l'IA dans les services financiers a augmenté de 25 % depuis 2022.

Les dimensions clés de la rémunération basée sur les compétences dans les services financiers comprennent :

• Primes de rémunération pour les compétences rares et critiques, notamment l'ingénierie en IA/ML, la cybersécurité, la modélisation quantitative, les technologies réglementaires et l'ingénierie des données financières.
• Lien plus étroit entre les certifications, la montée en compétences et la progression de la rémunération, ainsi que des évaluations formelles des compétences éclairant les décisions en matière de mérite et de promotion.
• Des parcours de mobilité interne plus structurés, liés à l'acquisition de compétences, permettant aux collaborateurs de faire évoluer leur rémunération grâce au développement de leurs capacités plutôt que par la seule progression hiérarchique.
• Émergence de nouveaux rôles hybrides, tels que le responsable de la gouvernance et des risques de l'IA, le comptable cognitif et l'ingénieur en données financières en temps réel, qui exigent une rémunération supérieure.

Équilibrer les primes de compétences et l’équité interne

Le défi consiste à concilier les primes de compétences et l'équité interne afin d'éviter le ressentiment ou la distorsion des structures de rémunération. Dans le secteur des services financiers, où les obligations en matière de transparence salariale se renforcent, les écarts injustifiés entre les postes bénéficiant de primes de compétences et les postes comparables deviendront plus visibles et plus difficiles à justifier. Les entreprises doivent établir des critères clairs et documentés pour une différenciation fondée sur les compétences et s'assurer qu'ils sont appliqués de manière cohérente à l'ensemble des secteurs d'activité.

Le contexte général des talents accentue cette pression. Le nombre de candidats à l'examen d'expertise comptable (CPA) a diminué de 27 % au cours de la dernière décennie ; 75 % des professionnels de la comptabilité prendront leur retraite d'ici 15 ans et 93 % des responsables du recrutement dans les services financiers signalent des difficultés à trouver des candidats qualifiés. La rémunération fondée sur les compétences n'est pas seulement une innovation en matière de récompense, mais aussi une réponse stratégique à une pénurie structurelle de talents.

Conclusion : le système de rémunération des services financiers de 2026

La fonction de rémunération dans les services financiers connaît une transformation fondamentale. Ce qui était autrefois un cycle administratif annuel devient un système de gouvernance continu et piloté par les données, qui recoupe la gestion des risques, la conformité réglementaire, la stratégie de gestion des talents et la crédibilité de l'organisation.

En 2026, les entreprises de services financiers les plus performantes considéreront la rémunération comme :

• Un outil de gestion des risques, avec des structures de rémunération variable qui reflètent véritablement la performance ajustée au risque et peuvent être défendues auprès des régulateurs.
• Un cadre de gouvernance de la performance, fondé sur une évaluation pluriannuelle, un calibrage structuré et une justification documentée.
• Un moteur de fidélisation et d'attraction des talents, alimenté par la différenciation fondée sur les compétences, le benchmarking concurrentiel et une communication transparente.
• Un système de communication réglementé, répondant aux obligations de transparence salariale dans plusieurs juridictions tout en maintenant l'équité interne.
• Une capacité technologique, s'appuyant sur l'IA et l'analytique pour la défendabilité, la cohérence et l'efficacité, et ce, dans un cadre de gouvernance clair.

Celles qui modernisent leur architecture, autonomisent leurs managers, intègrent l'IA de manière responsable et se préparent aux obligations de transparence se doteront d'un avantage concurrentiel et d'une confiance réglementaire. Celles qui tarderont s'exposeront à un risque cumulatif.