Classificazione delle posizioni lavorative: come scegliere il metodo più adatto alla tua azienda

Ogni percorso verso la parità retributiva inizia con la stessa domanda: come si determina il valore effettivo di una posizione? Fornire la risposta corretta consente di definire una struttura retributiva equa, difendibile e facile da spiegare ai propri collaboratori. In caso di errore, ogni analisi dell'equità retributiva diventa problematica.

Il punto di partenza è la classificazione dei ruoli, ovvero il processo volto a definire quali qualità, qualifiche e responsabilità sono rilevanti per ciascun ruolo in un'organizzazione. Nel moderno ambito HR aziendale, spesso si parla di "job architecture", ovvero del quadro più ampio di famiglie professionali, livelli e strutture in cui si inserisce la classificazione dei ruoli. Spesso rappresenta anche un obbligo di legge, con alcuni Paesi e giurisdizioni locali che richiedono ai datori di lavoro di documentare il proprio metodo di classificazione dei ruoli nell'ambito della rendicontazione sulla parità salariale.

La buona notizia è che non occorre sviluppare un sistema da zero. La maggior parte delle organizzazioni adotta uno dei tre approcci collaudati. Di seguito esaminiamo ciascun approccio, analizzandone vantaggi, svantaggi e le sfumature da conoscere prima di effettuare la scelta.

Quali sono i tre approcci principali alla classificazione delle posizioni lavorative?

Per classificare le posizioni, le aziende utilizzano solitamente uno dei tre metodi elencati di seguito, o una loro variante.

• Definizione di ruoli e famiglie professionali specifici.
• Valutazione delle posizioni in base a un set ridotto di variabili chiave.
• Applicazione di un sistema di valutazione a punteggio.

Ogni approccio comporta un compromesso tra semplicità e precisione, e la scelta di quello ideale dipende dalle dimensioni, dalla struttura e dalla complessità della tua organizzazione. Andiamo a vedere come i tre approcci funzionano nella pratica.

Approccio 1) Il metodo del ruolo professionale specifico

Questo approccio classifica il lavoro di ciascun dipendente in un ruolo professionale definito. Concettualmente è il più semplice dei tre, ma è anche il più impegnativo da implementare con successo.

La sfida consiste nel definire correttamente l'ambito. I ruoli professionali devono essere sufficientemente specifici da garantire che tutte le persone all'interno di un ruolo svolgano un lavoro realmente comparabile, ma anche abbastanza ampi da includere un numero di persone sufficiente a consentire confronti retributivi significativi. Ruoli troppo specifici comportano un numero di dipendenti insufficiente per trarre conclusioni affidabili. Ruoli troppo ampi rischiano di mascherare le reali differenze nelle attività effettivamente svolte dalle persone.

La creazione di una struttura come questa richiede una conoscenza approfondita del job design e delle linee di comunicazione di un'azienda e, di norma, ne rispecchia l'organigramma, passando da una famiglia professionale di livello superiore a una funzione specifica. Un'organizzazione semplice può strutturare le famiglie professionali in management, professional, tecnici, ruoli amministrativi e commerciali, e servizi, per poi suddividere ulteriormente ciascuna famiglia, ad esempio articolando la categoria "professional" da Professional I a IV.

Le organizzazioni più grandi e complesse spesso aggiungono un livello ulteriore. Le famiglie professionali possono rispecchiare aree funzionali come finanza, operations o vendite, per poi suddividersi in categorie come management, professional o servizi, prima di scendere nel dettaglio di ruoli e livelli specifici. I framework pubblici, come quelli pubblicati dall'Università del Michigan e dall'Università della California, offrono modelli utili per avere un punto di partenza anziché creare tutto da zero.

Consiglio pratico: inizia con un approccio ampio, raggruppando le posizioni con mansioni simili in un unico ruolo, e poi analizza attentamente questo ruolo. Se rilevi che i dipendenti svolgono attività significativamente diverse al suo interno, suddividilo ulteriormente, ad esempio distinguendo i project manager in livelli junior e senior.

È qui che entra in gioco il job leveling. Il job leveling consiste nel classificare i ruoli all'interno di una famiglia professionale in base ad ambito di responsabilità, anzianità e impatto, ad esempio da Professional I a IV, oppure Entry, Intermediate, Experienced, Advanced ed Expert. Il leveling offre un metodo coerente per confrontare l'anzianità tra funzioni molto diverse. In questo modo, un ingegnere di Livello 3 e un professionista del marketing di Livello 3 risultano approssimativamente equivalenti per ambito di responsabilità, anche se le loro attività quotidiane sono completamente diverse. La maggior parte dei modelli di job architecture aziendali combina le famiglie professionali con il job leveling: le famiglie raggruppano mansioni simili, mentre i livelli descrivono come tali attività aumentano in complessità e responsabilità con la crescita professionale dei dipendenti.

Approccio 2) Il metodo delle variabili chiave

Invece di mappare ogni posizione in un ruolo specifico, questo metodo assegna un punteggio a ciascuna job description in base a un numero ridotto di variabili che ne misurano l'intensità e l'importanza. È una soluzione ideale per le organizzazioni di dimensioni più piccole, in cui anche i ruoli definiti in modo ampio comprendono solo un ristretto numero di dipendenti.

In sostanza, il valore di una posizione lavorativa si basa sulla complessità delle sue mansioni, sui requisiti richiesti e sulle responsabilità o sul valore che apporta all'organizzazione. Un modello comune, proposto da Logib, uno strumento standard per l'analisi dell'equità retributiva, suddivide questo processo in due fasi. In primo luogo, si assegna un punteggio da uno a cinque a ciascun ruolo in base ai requisiti di competenza e alle responsabilità manageriali. Successivamente, si tiene conto del livello di istruzione richiesto, solitamente su una scala da uno a nove.

Altre organizzazioni aggiungono variabili quali l'impatto del ruolo o la responsabilità finanziaria. La maggior parte si attesta su un numero di variabili compreso tra due e cinque che, nel loro insieme, sintetizzano il contributo del ruolo all'azienda.

Qualunque siano le variabili scelte, è fondamentale definire criteri chiari e obiettivi per l'assegnazione di ciascun livello e applicarli in modo coerente tra dipartimenti, funzioni e sedi. Questa coerenza è ciò che rende credibile il metodo. Una volta attribuito il punteggio, queste variabili alimentano direttamente l'analisi statistica delle retribuzioni, mostrando esattamente quanto ciascuna di esse contribuisce alla retribuzione complessiva.

Il compromesso: dato che le variabili chiave sintetizzano una posizione in pochi punteggi, questo metodo perde parte delle sfumature che si possono ottenere con una mappatura completa della struttura dei ruoli. È più rapido e snello da gestire, ma rischia di sacrificare la precisione a livello di singola posizione.

Approccio 3) Lo schema di valutazione a punteggio

Il più dettagliato dei tre, il sistema di valutazione a punteggio attribuisce punteggi a componenti del ruolo predefinite, come conoscenze, competenze, responsabilità e ambiente di lavoro. A ciascuna componente viene assegnato un peso in base a ciò che l'organizzazione valorizza maggiormente. Ad esempio, le conoscenze incidono per il 25% sulla retribuzione, le competenze per il 30%, la responsabilità per il 30% e l'ambiente di lavoro per il 15%.

Da qui, ciascuna macro-categoria si suddivide in sottocategorie, ognuna con il proprio peso. La conoscenza, ad esempio, si suddivide in formazione formale ed esperienza. La formazione formale rappresenta il 15%, distribuito su nove livelli, dall'obbligo scolastico al dottorato di ricerca, mentre l'esperienza rappresenta il 10%, distribuito su cinque livelli, dall'entry level a un profilo di alta esperienza. Sommando i punteggi di tutte le sottocategorie, si ottiene il valore relativo di ciascuna posizione.

Non tutti i sistemi di valutazione a punteggio funzionano allo stesso modo, e la distinzione è importante se si vogliono confrontare le diverse opzioni. Un modello di valutazione a punteggio standard, o classico, è di tipo additivo: a ciascun fattore, come conoscenze, competenze o responsabilità, viene attribuito un punteggio in modo indipendente, e i punteggi vengono sommati per ottenere il valore totale della posizione. Questo è il modello utilizzato dal motore nativo di job evaluation di beqom.

Anche i sistemi commerciali come Korn Ferry (precedentemente Hay) e l'International Position Evaluation (IPE) di Mercer utilizzano i punti, ma integrano griglie multidimensionali, tabelle di corrispondenza non lineari o matrici interdipendenti, in cui il punteggio di un fattore modifica la ponderazione di un altro. Queste metodologie proprietarie aggiungono un ulteriore livello di calibrazione alle basi del metodo a punteggio per fattori, ma rappresentano un approccio significativamente diverso rispetto a un classico modello additivo e di solito vengono concesse in licenza direttamente dai rispettivi fornitori, anziché essere sviluppate da zero dall'azienda.

Le organizzazioni possono sviluppare un proprio sistema a punteggio additivo, adattarne uno disponibile pubblicamente o acquisire in licenza un sistema commerciale come Korn Ferry o Mercer IPE. Qualunque sia la strada scelta, questo metodo offre il quadro più dettagliato del valore delle posizioni. Tuttavia, questo livello di dettaglio comporta un costo: maggior tempo per la progettazione, più dati da gestire e una maggiore complessità da illustrare all'interno dell'azienda. Per approfondire il funzionamento all'interno di beqom, consulta il nostro articolo del centro assistenza sulla valutazione delle posizioni.

Quindi, qual è il metodo di classificazione dei ruoli più adatto alla tua azienda?

Non esiste una risposta universale. Dipende dalle dimensioni e dalla complessità della tua azienda. In genere consigliamo di partire dall'approccio più semplice che sia funzionale alla tua struttura. Un'azienda di piccole dimensioni con un'unica sede necessita solo di un numero limitato di ruoli professionali generici. Un'impresa globale con migliaia di dipendenti in decine di funzioni richiede invece la precisione aggiuntiva di variabili chiave o di un sistema completo di valutazione a punteggio.

Indipendentemente dal metodo che scegli, tieni presente che la classificazione dei ruoli costituisce solo un elemento all'interno di una più ampia analisi della parità retributiva, non l'analisi stessa. Altri fattori oggettivi, come l'esperienza, l'istruzione e la sede di lavoro, continuano a svolgere un ruolo significativo.