CCNL e Direttiva UE sulla trasparenza retributiva: cos'è una categoria di lavoratori?

Ogni report sul divario retributivo di genere, ogni richiesta di informazioni da parte dei dipendenti e ogni valutazione congiunta delle retribuzioni ai sensi della Direttiva UE sulla trasparenza retributiva si basa su una decisione fondamentale: il modo in cui raggruppare i dipendenti in categorie di lavoratori. Se definisci correttamente questo aspetto, il resto del tuo programma di conformità seguirà un percorso chiaro e facilmente difendibile. Se invece commetti un errore, anche un'analisi della parità retributiva ben gestita produce dati che non reggono a una verifica. Per i team di Compensation e Benefits che stanno definendo ora il proprio approccio, comprendere come la Direttiva definisce questo concetto, come si collocano i contratti collettivi di lavoro (CLA) e dove la legislazione locale introduce le proprie specificità rappresenta un passaggio fondamentale.

È possibile utilizzare semplicemente il contratto collettivo di lavoro?

A volte, ma non automaticamente. Molte organizzazioni che applicano un contratto collettivo (CLA o CBA) ritengono che i livelli di inquadramento già previsti da tale accordo fungano anche da categorie di lavoratori. L'uso delle classificazioni dei contratti collettivi risulta appropriato, in particolare quando costituisce l'unico modo pratico per raggruppare i dipendenti con l'accordo dei rappresentanti dei lavoratori. Tuttavia, questo approccio è valido solo se la classificazione del contratto collettivo si basa a sua volta su criteri neutri rispetto al genere, dato che i tribunali hanno ripetutamente rifiutato di considerare le classificazioni dei contratti collettivi, o gli accordi sindacali, come automaticamente vincolanti nella valutazione del lavoro di pari valore.

In pratica, questo significa che la struttura dei livelli del CCNL rappresenta una solida base di partenza, ma non va presa sempre alla lettera. Prima di adottarla integralmente nella tua azienda, verifica se la logica di inquadramento riflette i fattori ritenuti rilevanti dalla Direttiva e garantisce effettivamente il principio della parità retributiva, o se invece tiene conto di altri fattori, come l'anzianità di servizio, i risultati di contrattazioni storiche o qualifiche professionali che non corrispondono più alle mansioni effettivamente svolte dalle persone.

In che modo i diversi Paesi membri stanno affrontando il problema?

La Direttiva stabilisce un principio; i recepimenti nazionali determinano il grado di prescrittività e quanto aggiungere o sottrarre ai criteri fondamentali. Alla scadenza del termine di recepimento, solo pochi Paesi membri avevano adottato una legislazione nazionale e, tra questi, la Lituania e l'Italia si sono dimostrati tra i più attenti nel definire le categorie di lavoratori.

Al di là degli annunci, tuttavia, il quadro generale è meno omogeneo con molte varianti rispetto alla semplice riproposizione del testo della Direttiva. Molti Paesi membri hanno modificato il test sui criteri fondamentali di competenze, impegno, responsabilità e condizioni di lavoro, restringendolo o integrandolo con fattori specifici del Paese.

Ecco alcuni esempi di come questo si traduce in pratica:

L'Italia àncora le categorie direttamente al contratto collettivo nazionale di lavoro (CCNL) e la sua definizione esclude l'"impegno" come fattore autonomo, concentrandosi invece su competenze, responsabilità e condizioni di lavoro. Con il recepimento, i sistemi interni di valutazione delle mansioni sono ammessi, ma devono affiancare le classificazioni previste dal CCNL anziché sostituirle, rendendo il CCNL il punto di riferimento principale per determinare il lavoro di pari valore.

La Repubblica Ceca adotta un approccio riduttivo analogo, eliminando le "condizioni di lavoro" come categoria distinta a favore di complessità, responsabilità e gravosità.

Altri Paesi membri hanno seguito la direzione opposta, ampliando i criteri anziché ridurli. La definizione della Spagna include fattori quali meticolosità, movimenti ripetitivi, isolamento, posture forzate e competenze assistenziali. Danimarca, Francia e Grecia richiedono esplicitamente ai datori di lavoro di valutare le competenze non tecniche e le soft skill, come la comunicazione, la collaborazione e le competenze sociali o emotive, accanto ai quattro fattori tradizionali. La Finlandia si spinge oltre, suddividendo i criteri in sottofattori dettagliati che includono esplicitamente le esigenze psicosociali e le competenze relazionali.

La Francia sta ancora elaborando il proprio provvedimento di recepimento (al momento della stesura di questo articolo). La bozza amplierebbe la definizione di lavoro di pari valore per includere esplicitamente le competenze non tecniche e le condizioni di lavoro, e consentirebbe ai datori di lavoro di stabilire le categorie di lavoratori tramite un accordo aziendale o basandosi sui contratti collettivi di categoria, ammettendo una decisione unilaterale del datore di lavoro, previa consultazione del comitato aziendale, solo in assenza di tale accordo. Dato chee la legge non è ancora stata definita, i datori di lavoro che operano in Francia devono considerare questi dettagli come indicativi e non ancora definitivi.

In sintesi, non esiste un unico "test dei quattro fattori" applicabile allo stesso modo in ogni Paese. Il peso che la normativa locale attribuisce alle strutture di contrattazione esistenti, l'eventuale aggiunta o rimozione di fattori e il margine di libertà dei datori di lavoro nel definire autonomamente le categorie variano in misura considerevole. Ciò rende rischiosa una struttura delle categorie standardizzata per qualsiasi organizzazione che opera in più Paesi dell'UE, e rende la verifica del recepimento locale un passaggio obbligatorio, non facoltativo.

Quali sfide tipiche emergono nella definizione delle categorie?

Andando al di là delle sfumature locali di cui abbiamo parlato, esistono tre questioni pratiche che tendono a ripresentarsi continuamente una volta che le organizzazioni iniziano a definire la propria struttura delle categorie.

• Gruppi ridotti e disomogenei: la suddivisione della forza lavoro in categorie ristrette (considerando contemporaneamente famiglia professionale, livello e sede) genera rapidamente gruppi composti da pochissime persone, talvolta con la presenza di un solo genere. Quando una categoria scende sotto la soglia di circa 5 o 10 dipendenti, o contiene solo uomini o solo donne, l'analisi del divario retributivo basata sulla regressione perde validità statistica e i dati diventano difficili da difendere.
• Squilibrio strutturale: quando la maggior parte delle donne di una categoria si concentra in un'unica famiglia professionale o livello, diventa difficile distinguere un effettivo effetto di divario retributivo di genere dall'impatto della struttura professionale stessa, in particolare nelle famiglie professionali che sono già in partenza a forte prevalenza maschile o femminile.
• Reporting multientità e multi-Paese: le aziende con entità legali presenti in tutta Europa, e di diverse dimensioni, si trovano ad affrontare soglie di reportistica disomogenee e una granularità dei dati non uniforme, il che complica ogni tentativo di applicare un'unica logica di categorizzazione a livello di gruppo.

Nessuna di queste sfide rappresenta un motivo per evitare quello che occorre fare. Al contrario, si tratta di motivi validi per testare la propria struttura di categorie prima di adottarla definitivamente.

Qual è l'approccio basato sulle best practice?

Il nostro suggerimento è di puntare a un punto di equilibrio tra diverse esigenze contrapposte: categorie sufficientemente dettagliate da riflettere le reali differenze in termini di competenze, impegno, responsabilità e condizioni di lavoro (secondo le definizioni locali), abbastanza ampie da risultare statisticamente gestibili, e sufficientemente grandi da tutelare la privacy dei dati individuali (categorie troppo ristrette consentono di risalire alla retribuzione del singolo a partire dalla media del gruppo).

Alcuni consigli pratici possono semplificare il raggiungimento di questo equilibrio:

• Partire con un approccio ampio: qualora le categorie non siano già stabilite dalla legislazione locale o da un contratto collettivo in vigore, è opportuno basarle su gradi o livelli di ruolo fondati su una metodologia di valutazione delle posizioni, anziché esclusivamente sulla qualifica o sulla posizione nell'organigramma.
• Accorpare laddove giustificato: i livelli che riflettono un lavoro sostanzialmente simile in base ai quattro fattori della Direttiva, come i sottolivelli adiacenti, si possono spesso raggruppare. I ruoli con logiche retributive fondamentalmente diverse, come le vendite e l'ingegneria, devono rimanere separati, anche se i livelli retributivi si sovrappongono.
• Simulare prima di confermare: è utile costruire una semplice tabella delle job family per genere e numero di dipendenti ed evidenziare qualsiasi gruppo con meno di 5-10 persone, o composto da un solo genere, prima di finalizzare la struttura.
• Coinvolgere tempestivamente i rappresentanti dei lavoratori: dato che la definizione delle categorie richiede spesso il loro consenso, e visto che la Direttiva prevede il loro coinvolgimento in un processo di classificazione non arbitrario, includerli fin dalla fase di progettazione evita di dover apportare delle modifiche in una fase successiva.
• Validare: confrontare la propria metodologia con i fattori obbligatori e le metodologie ufficiali, laddove disponibili, è fondamentale.

Prevedere le eccezioni: la regola dell'80/20

In pratica, definire le categorie di lavoratori è raramente semplice, e una minoranza di categorie non soddisferà mai i requisiti necessari per una modellazione statistica affidabile.

Un modo utile per pianificare questo aspetto è la regola pratica dell'80/20: l'obiettivo è far sì che la maggior parte delle proprie categorie disponga di un organico sufficiente per l'analisi basata sulla regressione, il che consente anche di mantenerle al di sopra delle soglie di tutela della privacy. Al di sotto di tali soglie i dati sulle retribuzioni devono essere trasmessi tramite i rappresentanti dei lavoratori anziché essere condivisi direttamente con il dipendente, poiché comportano un rischio di reidentificazione, con un livello di complessità che è opportuno pianificare in anticipo. Per queste categorie più ampie, il modello di regressione consente di controllare fattori oggettivi e neutrali rispetto al genere, come l'anzianità di servizio o la famiglia professionale, per determinare se un divario ingiustificato supera la soglia del 5% prevista dalla Direttiva per una valutazione congiunta della retribuzione e per intraprendere eventuali misure correttive.

Per la minoranza di categorie con organici troppo ridotti perché i risultati della regressione supportino le decisioni di intervento correttivo, un confronto manuale, caso per caso, della retribuzione media, supportato da motivazioni documentate per ciascun divario, costituisce la base d'azione più difendibile. Lo stesso vale per i casi estremi: nelle categorie con un solo genere non è possibile calcolare alcun divario retributivo, mentre in quelle fortemente sbilanciate il dato è tecnicamente calcolabile ma troppo inaffidabile per agire di conseguenza. In tutti questi casi, la revisione manuale rimane il modo migliore per individuare e gestire le anomalie retributive individuali prima che si trasformino in problemi più gravi.

Come beqom può aiutare

La definizione delle categorie di lavoratori è, in ultima analisi, una valutazione discrezionale. Si basa sulla Direttiva, sulle leggi locali, sui contratti collettivi di lavoro e sulla job architecture. La soluzione di beqom è progettata per supportare tale valutazione, non per sostituirla.

La configurazione flessibile di beqom consente di mappare il raggruppamento delle categorie di lavoratori rispetto ai livelli interni o alle classificazioni di legge, come il CCNL italiano. A partire da questa base, è possibile simulare e confrontare diverse definizioni di categoria e visualizzare il divario retributivo risultante per ciascuno scenario. Questo facilita l'individuazione di eventuali strutture troppo ridotte o sbilanciate prima dell'approvazione, e dei punti in cui sono necessarie azioni correttive.