Le cycle de rémunération de 3 h : épuisement, tableurs et traditions incontestées

Il existe un silence bien particulier que l'on n'entend que dans un bureau à 2 h 47.

Les ascenseurs ralentissent. L’équipe de nettoyage est passée et déjà repartie. Les lumières sont tamisées, juste assez afin de donner à la salle de réunion une atmosphère hors du temps. L’air est imprégné d’une odeur de nouilles à emporter refroidies, de frites froides et de café brûlé. Quelqu’un a commandé à manger il y a quelques heures, en a mangé la moitié et a oublié le reste sur la table. Des tasses de café s’alignent sur le rebord de la fenêtre, telles les vestiges d’une réunion oubliée depuis longtemps.

Le ventilateur de votre ordinateur portable vrombit. Vos yeux vous brûlent. Vous fixez le même tableur depuis des jours, sauf qu'il s'appelle désormais quelque chose comme :

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Et vous n'avez pas encore terminé.

Lorsque j'étais chez Credit Suisse, les cycles de rémunération s'apparentaient souvent à un sport d'endurance : des nuits de travail se prolongeant jusqu'à 3 h 00, une succession de feuilles de calcul, la compilation des données auprès des managers, le rapprochement des recommandations, le nettoyage et la catégorisation des populations, la correction des structures hiérarchiques défaillantes, la répartition de plusieurs cycles budgétaires, et le recalcul des mêmes analyses en raison d'un seul changement d'hypothèse en amont se répercutant sur l'ensemble du processus.

Vous vous souvenez des odeurs autant que des chiffres. De la pizza froide. De la sauce soja. Des restes réchauffés dont personne ne voulait vraiment, mais que tout le monde prétendait apprécier.

Et si vous avez vécu cela, vous connaissez le plus étrange. À un moment donné, vous cessez de vous demander pourquoi ce travail est ainsi fait. Vous commencez à raconter des anecdotes à ce sujet.

C'est là que l'épuisement professionnel se transforme discrètement en autre chose.

Quand le burn-out devient une culture

L'épuisement professionnel ne se résume pas à de longues heures de travail : il est question de sa normalisation.

Il s'agit d'accepter les dysfonctionnements comme inévitables. Il s'agit de considérer l'épuisement comme un gage d'engagement et le chaos comme une preuve d'importance.

Au fil du temps, les cycles de rémunération deviennent un rituel partagé. Vous vous soudez à votre équipe dans l'adversité. Vous gagnez en crédibilité dans la douleur. Vous vous sentez indispensable car l'entreprise « ne peut pas y parvenir sans vous ». La douleur devient partie intégrante de votre identité.

Il ne s'agit pas du syndrome de Stockholm au sens clinique du terme, mais d'une version propre au monde du travail. Le travail fait souffrir, et pourtant vous le défendez. Vous l'intériorisez. Vous le transmettez.

• C’est simplement ainsi que se déroule le cycle.
• « Je l'ai fait, alors vous le ferez aussi. »
• « Si vous n'êtes pas resté jusqu'à 3 heures du matin, avez-vous vraiment gagné vos galons ? »

À un moment donné, le chaos cesse d'être remis en question et commence à se transmettre. Est-ce une tradition qui mérite d'être transmise ?

Les analystes d'aujourd'hui ont grandi dans un monde de retours instantanés, de technologies grand public de haute qualité, d'automatisation et d'IA. Ils s'attendent à ce que les systèmes fonctionnent. Ils s'attendent à disposer de garde-fous. Ils s'attendent à ce que tout outil critique pour leur activité soit également bien conçu.

Puis ils entrent dans le cycle de rémunération.

Tableurs. Chaînes d'e-mails. Rapprochement manuel. Heures tardives justifiées par la tradition plutôt que par une réelle intention. Il ne faut pas s'étonner de les voir se désengager. Ou faire un burn-out. Ou décider discrètement qu'une carrière dans la gestion des rémunérations ne vaut pas un tel sacrifice.

Les Millennials et les Boomers restent-ils attachés à ce modèle de cycles parce qu'il fonctionne… ou parce que c'est ainsi que nous avons appris à démontrer notre valeur ?

Pour beaucoup d'entre nous, survivre au chaos était notre quotidien. Être le liant humain importait. Maîtriser le tableur importait. Partir tard était une monnaie d'échange. Mais une pertinence fondée sur la souffrance est fragile. Dans un monde d'IA, d'automatisation et d'analyses en temps réel, l'héroïsme n'est pas une stratégie. C'est le signe que le système est défaillant.

Pourquoi ce cycle continue d'épuiser les bons collaborateurs

La gestion de la rémunération est intellectuellement exigeante et émotionnellement lourde. Vous vous situez au carrefour de la rémunération, du pouvoir, de la performance et de la politique. On attend de vous de la précision au sein d'un environnement rarement rationnel.

Le cycle épuise les collaborateurs, non pas parce que le travail est difficile, mais parce que le modèle opérationnel est obsolète.

Les données arrivent inexploitables et hors délai. Les données sur les postes sont incohérentes. Les structures hiérarchiques sont instables. Les référentiels de performance manquent de clarté. La phase finale reste manuelle. L'urgence est davantage récompensée que la planification.

Et lorsque tout se resserre, la pression ne se répartit pas uniformément. Elle se concentre sur les personnes capables de « faire concorder les chiffres ». C'est ainsi que vous vous retrouvez à minuit dans une salle de réunion, entouré de repas froids à emporter, à corriger des anomalies qui auraient dû être résolues des semaines plus tôt.

Et nous appelons cela du dévouement.

Il ne s'agit pas seulement d'un problème de rémunération

Il s'agit d'un problème de leadership et de gouvernance qui exige une responsabilité collective.

Il serait facile de dire que cette responsabilité incombe aux seuls responsables de la rémunération, qu'il leur suffirait de mettre en place un meilleur système. Ce n'est ni juste ni exact.

Dans la plupart des organisations, les responsables de la rémunération ne disposent pas d'une autorité unilatérale. Positionnés à l'intersection des RH, de la finance et des directions métiers, ils contrôlent rarement les leviers qui déterminent si le chaos est toléré ou corrigé. Le chaos des cycles de rémunération existe parce que la direction générale l'autorise.

Le rôle du DRH

Le DRH est le garant du système RH : l'architecture des postes, la qualité des données, les compétences des managers et le rythme des décisions relatives aux talents. Lorsque ces bases sont fragiles, le cycle de rémunération devient le point de rupture. La fonction rémunération devient l'équipe de nettoyage des décisions en amont qui n'ont jamais été encadrées. Lorsque la rémunération est traitée comme un événement annuel plutôt que comme une discipline opérationnelle continue, la dette organisationnelle s'accumule. Et cette dette se paie durant le cycle, en heures d'analystes.

Le rôle du CFO

Le CFO est le garant de la gouvernance financière. La rémunération constitue l'un des postes de dépenses les plus importants du compte de résultat. Pourtant, dans de nombreuses entreprises, le processus d'allocation de ce budget ne serait toléré dans aucun autre domaine financier. Si la direction financière ne tolère pas de prévisions de chiffre d'affaires fondées sur des tableurs ou une clôture financière manuelle, pourquoi l'accepter pour la rémunération ? Les modifications budgétaires tardives, les simulations de scénarios à l'infini et les rapprochements a posteriori reportent les risques et la charge de travail en aval. La précision est exigée, mais le processus afin d'y parvenir reste sous-financé.

La réalité des responsables de la rémunération

Un responsable des rémunérations peut concevoir un meilleur modèle, mais il ne peut pas le mettre en œuvre sans le soutien de la direction. Il a besoin que le DRH priorise la rigueur des données et la responsabilisation des managers. Il a besoin que le directeur financier soutienne la gouvernance, le respect des calendriers et l'investissement dans les systèmes. Il a besoin d'un consensus établissant que le cycle de rémunération est un processus d'entreprise, et non une gestion de crise pour les RH.

Sans cet alignement, même le modèle le mieux conçu s'effondre sous les pressions politiques. Et lorsque cela se produit, l'échec ne se manifeste pas lors des réunions de direction. Il surgit à 2 h 47 du matin, à côté d'une boîte de nouilles à moitié entamée.

La question que les dirigeants doivent se poser

Si votre cycle de rémunération dépend encore de nuits blanches, de prouesses sur tableurs et de sacrifices personnels, la question n'est pas de savoir si votre équipe est engagée.

La question est : quelles sont les décisions de leadership que nous évitons de prendre et qui rendent ce sacrifice nécessaire ?

À l'ère de l'IA, de l'automatisation et des analyses instantanées, la pertinence ne viendra pas de l'aptitude à se tenir constamment à jour : elle viendra de la capacité à concevoir des systèmes qui fonctionnent.

Le burnout n’est pas une fatalité. Il est le produit de l’organisation.

Changez de système, et vous changerez les résultats. Et peut-être, qui sait, que le prochain cycle de rémunération ne rimera plus avec des plats réchauffés à 2 h 47 du matin.