Classification des emplois : choisir la méthode adaptée à votre organisation

Toute démarche en matière d'égalité salariale commence par la même question : comment déterminer la valeur réelle d'un poste ? Apportez-y la bonne réponse, et vous mettrez en place une structure de rémunération équitable, justifiable et facile à expliquer à vos collaborateurs. Dans le cas contraire, chaque analyse de l'équité salariale fondée sur cette base souffrira des mêmes zones d'ombre.

Ce point de départ est la classification des emplois : le processus consistant à définir les qualités, les qualifications et les responsabilités qui sont importantes pour chaque poste au sein de votre organisation. Dans le domaine des RH modernes, ce concept est souvent appelé architecture des emplois : le cadre élargi de familles d'emplois, de niveaux et de structures dans lequel s'inscrit la classification des emplois. Il s'agit également souvent d'une obligation légale, certains pays et certains territoires exigeant que les employeurs documentent leur méthode de classification des emplois dans le cadre de leurs rapports sur l'équité salariale.

Bonne nouvelle : il n'est pas nécessaire de concevoir un système de toutes pièces. La plupart des organisations optent pour l'une de ces trois approches éprouvées. Nous détaillons ci-dessous chacune d'entre elles, avec ses avantages, ses inconvénients et les nuances à connaître avant de vous engager.

Quelles sont les trois principales approches de la classification des emplois ?

Les organisations utilisent généralement l'une de ces trois méthodes, ou une variante de celles-ci, pour classifier les postes :

• Définir des rôles et des familles d'emplois spécifiques.
• Évaluer les postes au regard d'un ensemble restreint de variables clés.
• Application d'une méthode d'évaluation par points.

Chaque approche arbitre entre simplicité et précision, et la solution idéale dépend de la taille, de la structure et de la complexité de votre organisation. Voici comment chacune fonctionne en pratique :

Approche 1 : la méthode du rôle de poste spécifique

Cette approche classe le travail de chaque collaborateur dans un rôle défini. Conceptuellement, c'est la plus simple des trois, mais sa mise en œuvre efficace peut s'avérer la plus exigeante.

Le défi consiste à définir le juste périmètre : les fonctions doivent être suffisamment précises pour que tous les collaborateurs concernés accomplissent un travail réellement comparable, mais assez larges pour regrouper un effectif suffisant afin de réaliser des comparaisons de rémunération significatives. Des fonctions trop restreintes ne laissent qu'un nombre insuffisant de collaborateurs pour en tirer des conclusions fiables. Des fonctions trop larges risquent quant à elles de masquer les différences réelles relatives aux tâches effectivement accomplies.

La définition de cette structure requiert une connaissance approfondie de la conception des postes et des lignes hiérarchiques de votre entreprise : elle reflète généralement votre organigramme, s'articulant d'une famille d'emplois globale jusqu'à une fonction précise. Une organisation simple peut structurer ses familles d'emplois ainsi : la direction, les professionnels, les techniciens, le personnel de bureau et commercial, et les services, afin de subdiviser ensuite chaque famille, par exemple en déclinant la catégorie « professionnels » du niveau I au niveau IV.

Les organisations de plus grande taille et plus complexes ajoutent souvent un niveau supplémentaire. Les familles d'emplois peuvent ainsi refléter des domaines fonctionnels comme la finance, les opérations ou la vente, puis se diviser en catégories d'emplois telles que le management, les fonctions d'experts ou les services, avant de se décliner en rôles et en niveaux de poste spécifiques. Les référentiels publics, comme ceux publiés par l'Université du Michigan et l'Université de Californie, offrent des modèles utiles si vous souhaitez disposer d'un point de départ plutôt que de concevoir votre structure de toutes pièces.

Un conseil pratique : commencez large en regroupant les postes aux tâches similaires au sein d'un même rôle, puis étudiez ce rôle de près. Si vous constatez que des collaborateurs y effectuent un travail sensiblement différent, subdivisez-le, par exemple en répartissant les chefs de projet entre niveaux junior et senior.

C’est également ici qu’intervient la classification des postes. La classification des postes consiste à hiérarchiser les rôles au sein d’une même famille de métiers selon leur périmètre, leur niveau de responsabilité et leur impact : par exemple, de Professionnel I à IV, ou Débutant, Intermédiaire, Expérimenté, Avancé et Expert. Cette classification offre une méthode cohérente pour comparer le niveau de responsabilité entre des fonctions très différentes : ainsi, un ingénieur de niveau 3 et un professionnel du marketing de niveau 3 peuvent être considérés comme ayant un périmètre équivalent, bien que leurs missions quotidiennes n'aient rien en commun. La plupart des structures d’architecture des postes en entreprise associent les familles de métiers à la classification des postes : les familles regroupent les activités similaires, tandis que les niveaux traduisent la manière dont ces missions gagnent en complexité et en responsabilité au fil de la progression des collaborateurs.

Approche 2 : la méthode des variables clés

Plutôt que d'associer chaque poste à un rôle spécifique, cette méthode évalue chaque description de poste par rapport à un ensemble restreint de variables qui en mesurent l'intensité et l'importance. Elle est particulièrement adaptée aux structures de taille plus modeste, où même des rôles définis de manière large ne comptent qu'une poignée de collaborateurs.

La valeur d'un poste repose fondamentalement sur la complexité de ses tâches, sur les qualifications requises et sur les responsabilités ou la valeur qu'il apporte à l'organisation. Une méthodologie courante, proposée par Logib, un outil standard d'analyse de l'équité salariale, divise cette démarche en deux étapes : tout d'abord, évaluer chaque poste sur une échelle de un à cinq pour les exigences de compétences et pour les responsabilités managériales ; puis, prendre en compte le niveau de formation requis, généralement sur une échelle de un à neuf.

D’autres organisations ajoutent des variables telles que l’impact du poste ou la responsabilité financière. La plupart retiennent entre deux et cinq variables qui, ensemble, synthétisent la contribution du poste à l’entreprise.

Quelles que soient les variables choisies, définissez des critères clairs et objectifs pour attribuer chaque niveau, et appliquez-les de manière cohérente au sein des départements, des fonctions et des sites. Cette cohérence garantit la crédibilité de la méthode. Une fois évaluées, ces variables peuvent alimenter directement votre analyse statistique relative à la rémunération, afin d'illustrer précisément la contribution de chacune d'elles à la rémunération globale.

Le compromis : comme les variables clés synthétisent un poste en quelques scores, cette méthode peut occulter certaines nuances propres à une cartographie complète des postes. Plus rapide et plus simple à mettre en œuvre, elle peut néanmoins sacrifier une certaine précision à l'échelle des postes individuels.

Approche 3 : La méthode d'évaluation par points

La plus granulaire des trois, la méthode d'évaluation par points attribue des points à des composantes définies du poste, telles que les connaissances, les compétences, les responsabilités et l'environnement de travail. Chaque composante reçoit une pondération fondée sur ce que l'organisation valorise le plus. Par exemple : les connaissances peuvent représenter 25 % du salaire, les compétences 30 %, les responsabilités 30 % et l'environnement de travail 15 %.

À partir de là, chaque catégorie principale se divise en sous-catégories, chacune dotée de sa propre pondération. Les connaissances, par exemple, peuvent se diviser en formation et en expérience. La formation peut ainsi représenter 15 %, répartie sur neuf niveaux allant de la scolarité obligatoire au doctorat, tandis que l'expérience représente 10 %, répartie sur cinq niveaux allant du niveau débutant au niveau très expérimenté. L'addition des scores de chaque sous-catégorie permet d'obtenir la valeur relative de chaque poste.

Les systèmes d'évaluation par points ne fonctionnent pas tous de la même manière : cette distinction est essentielle lors de la comparaison des options. Un modèle d'évaluation par points standard, ou classique, est additif : chaque facteur, comme les connaissances, les compétences ou les responsabilités, est évalué de manière indépendante, et ces scores sont simplement additionnés afin de déterminer la valeur totale du poste. C'est le modèle qu'utilise le moteur d'évaluation des postes natif de beqom.

Les solutions commerciales comme Korn Ferry (anciennement Hay) et l'International Position Evaluation (IPE) de Mercer utilisent également des points, mais elles y intègrent des grilles multidimensionnelles, des tables de correspondance non linéaires ou des matrices interdépendantes, au sein desquelles le score attribué à un facteur peut modifier la pondération d'un autre. Ces méthodologies propriétaires peuvent ajouter un niveau de calibrage supplémentaire aux principes fondamentaux de la méthode d'évaluation par points, mais elles représentent une approche sensiblement différente d'un modèle additif classique et font généralement l'objet d'une licence acquise directement auprès de leurs fournisseurs, plutôt que d'être conçues de toutes pièces par une organisation.

Les organisations peuvent concevoir leur propre système de points cumulatifs, adapter un modèle public ou acquérir une licence pour un système commercial tel que Korn Ferry ou Mercer IPE. Quelle que soit la démarche adoptée, cette méthode offre la vision la plus détaillée de la valeur des postes, mais cette précision a un coût : un temps de conception accru, un volume de données plus important à gérer et une complexité accrue à expliquer au sein de l'entreprise. Afin de découvrir en détail comment cela fonctionne au sein de beqom, consultez notre article du centre d'aide sur l'évaluation des postes.

Alors, quelle approche de classification des postes convient le mieux à votre organisation ?

Il n'existe pas de réponse universelle. Tout dépend de la taille et de la complexité de votre organisation : nous recommandons généralement de commencer par l'approche la plus simple, pour autant qu'elle reste cohérente avec votre structure. Une petite entreprise implantée sur un seul site peut n'avoir besoin que d'une poignée de profils de poste généraux. À l'inverse, une entreprise mondiale comptant des milliers de collaborateurs au sein de dizaines de fonctions aura probablement besoin de la précision accrue des variables clés ou d'une méthode complète d'évaluation par points.

Quelle que soit la méthode choisie, n'oubliez pas que la classification des postes n'est qu'un élément d'une analyse plus large de l'égalité salariale, et non l'analyse en soi. D'autres facteurs objectifs, comme l'expérience, la formation et le lieu de travail, jouent également un rôle à ses côtés.