Macht Performancemanagement tatsächlich einen Unterschied?

Was führt dazu, dass manche Unternehmen eine bessere Performance erzielen als ihre Mitbewerber oder Konkurrenten? Warum erreichen einige Unternehmen ihre Ziele – sei es Wachstum, Gewinn, Marktanteile oder das Retten von Leben – und andere nicht? Wie viel des Unternehmenserfolgs ist auf das Handeln der Führungskräfte und Manager zurückzuführen, und wie viel auf die Prozesse, mit denen das Senior Management diese Performance liefert?

Diesen Fragen geht PARC in seinem aktuellen Forschungsbericht und seiner Veranstaltung zum Thema Delivering Organisational Performance nach.

Anders gefragt – wie Chris Dillow, Chefökonom bei Investors’ Chronicle, es einmal formulierte: Sind Manager nur Medizinmänner, deren Handeln keinen echten Einfluss auf die Ergebnisse hat, die aber dennoch den Erfolg des Unternehmens für sich verbuchen (und Ausreden parat haben, wenn es scheitert)? Wenn dem nicht so ist, welche Managementpraktiken machen dann den Unterschied zwischen hoher und geringer Unternehmensperformance aus? Und wenn wir diese kennen, warum werden sie dann so oft nicht umgesetzt?

Der Bericht zeigt Gemeinsamkeiten erfolgreicher Unternehmen auf sowie Ansätze, wie sich Performancemodelle in der Praxis erfolgreich umsetzen lassen.

Haben wir das Performancemanagement völlig falsch verstanden?

Die gute Nachricht ist: Ja, eine gezielte Performance-Steuerung kann einen entscheidenden Unterschied machen. Das ist wenig überraschend. Dennoch klafft oft eine erhebliche Lücke zwischen der Unternehmensstrategie und dem Verhalten der Mitarbeitenden – und das traditionelle Performancemanagement trägt kaum dazu bei, diese zu schließen.

„Es besteht ein statistisch signifikanter Zusammenhang zwischen der Qualität der Managementprozesse und -praktiken von Unternehmen und deren Produktivität“, so der ehemalige Chefökonom der Bank of England, Andy Haldane. „Und der Effekt ist beträchtlich.“

Dennoch gibt es laut dem PARC-Bericht trotz des enormen Zeit- und Arbeitsaufwands sowie der intensiven Diskussionen rund um Leistungsbewertungssysteme und Kompetenzmodelle „kaum Belege dafür, dass all dies einen nennenswerten Einfluss auf die positive Performance von Unternehmen hat“. Liegen wir beim Performancemanagement also völlig falsch?

Der PARC-Bericht wertete akademische Forschungsarbeiten und Fallstudien aus und führte Interviews mit CEOs, leitenden Führungskräften, Aufsichtsratsmitgliedern, Investoren und Beratern, um die gemeinsamen Kernthemen zu ermitteln, die mit herausragenden Performance-Ergebnissen verbunden sind.

Der traditionelle Performancemanagement-Ansatz

Wie fördern Führungskräfte die individuelle Performance, um herausragende Unternehmensergebnisse zu erzielen? Der PARC-Report beschreibt das Lehrbuchmodell wie folgt:

• Erläutern Sie das Geschäftsmodell – wie Ihr Unternehmen plant, einen nachhaltigen Ertragsstrom zu generieren.
• Definieren Sie das Performance-Modell – was die Mitarbeitenden TUN sollen –, um das Geschäftsmodell umzusetzen.
• Kommunizieren Sie das Geschäfts- und Performancemodell.
• Kaskadieren Sie das Geschäfts- und Performancemodell auf individuelle Ziele.

Und in der Theorie setzen Mitarbeitende dann ihr Wissen und ihre Fähigkeiten ein, um die ihnen zugewiesenen Ziele zu erreichen, Unternehmenspläne werden umgesetzt und alles läuft reibungslos. Auch wenn dies auf dem Papier plausibel erscheint, gerät der Prozess, Unternehmensziele in effektive individuelle Performance zu übersetzen, oft aus den Fugen. Oder wie der Boxer Mike Tyson einmal bemerkte: „Jeder hat einen Plan, bis er den ersten Schlag ins Gesicht bekommt.“

Die Mitarbeiterperformance in einer hybriden Arbeitswelt in den Griff bekommen

In seinem Vortrag auf der PARC-Veranstaltung wies Dennis Layton, Senior Advisor bei McKinsey & Company, darauf hin, dass seine Untersuchungen folgendes gezeigt haben: „Es gibt oft eine Diskrepanz zwischen dem, was Führungskräfte glauben, was die Mitarbeitenden tun, und dem, was sie tatsächlich tun.“ Layton schätzt, dass etwa 20 bis 40 Prozent der Aufgaben, an denen gearbeitet wird, „kaum oder gar keine Relevanz für die Ziele des Unternehmens haben“. Sind Sie da nicht froh, all die Zeit in die Definition und Kaskadierung von Zielen investiert zu haben?

Layton zufolge ist ein genauer Überblick über die Tätigkeiten der Mitarbeitenden an vorderster Front entscheidend, um die Unternehmensperformance zu steigern. Dies erfordert ein kontinuierliches Performancemanagement und regelmäßige Gespräche, so Layton. Jährliche oder periodische Überprüfungen von Zielen und individuellen Vorgaben reichen nicht aus.

Aisling Teillard, Chief Customer Officer bei beqom, sprach auf der PARC-Veranstaltung ebenfalls die häufige Diskrepanz zwischen der Unternehmensstrategie und den tatsächlichen Aktivitäten der Mitarbeitenden an. Sie stellte fest, dass eine Abkehr von formeller Autorität und eine Entwicklung hin zu einer Team-Mentalität stattfindet: „Der Titel ‚Manager‘ genießt nicht mehr den gleichen Respekt wie früher. Das Team ist König.“ Dieser Wandel war laut Teillard bereits vor der Covid-Pandemie im Gange, wurde jedoch durch den Wegfall physischer Grenzen im Zuge des Wechsels der Mitarbeitenden zu Remote- und Hybrid-Arbeitsmodellen zusätzlich beschleunigt.

In einem solchen Umfeld die Kontrolle zu behalten, wird immer schwieriger, so Teillard. Ebenso wie Layton betonte sie die Bedeutung eines kontinuierlichen Dialogs. Zusammenarbeit und das Kennenlernen der Kollegen sind nach wie vor wichtig. Der Einsatz von Tools, die die Vernetzung und das Team-Engagement in einer weniger hierarchischen und dezentraleren Umgebung ermöglichen, ist daher entscheidend.

Agile Ziele

Ein Bereich, in dem traditionelles Performancemanagement oft keine optimalen Ergebnisse erzielt, betrifft die Zielsetzung. Laut Teillard müssen Ziele präzise definiert, klar kommuniziert und öffentlich zugänglich gemacht werden. Dabei sollte der Fokus auf der Festlegung einer geringen Anzahl zentraler Unternehmensprioritäten liegen, an denen – bis zu einem gewissen Grad – festgehalten wird.

Im klassischen Szenario werden Ziele auf oberster Ebene definiert und durch das gesamte Unternehmen kaskadiert. Diese Ziele sind an Kennzahlen gekoppelt, die unterjährig gemessen werden. Ein- bis zweimal pro Jahr wird der Grad der Zielerreichung ermittelt und die entsprechende variable Vergütung ausgezahlt. Was aber, wenn sich der Markt verändert und sich die Unternehmensprioritäten im laufenden Prozess verschieben? Führt eine starre Top-down-Methodik mit festen Zielen tatsächlich zu der Performance, die ein Unternehmen in einer sich schnell verändernden Welt benötigt?

Sehen wir uns zunächst an, warum dieses Modell überhaupt zum Einsatz kommt. Es basiert auf einem klassischen Command-and-Control-Modell, das so in die meiste HR-Software integriert wurde. Warum wir also immer noch so vorgehen, liegt meist daran, dass die meisten HR-Systeme darauf ausgelegt sind, Ziele starr und kaskadierend zu steuern. Unser HR-Prozess folgt somit dem Modell (und den Einschränkungen), das in der Software verankert ist. Dieses Modell mag zwar die Systemanforderungen vereinfachen, spiegelt jedoch nicht das dynamische Geschäftsumfeld wider, in dem die meisten Unternehmen agieren.

Ein flexiblerer Ansatz zur Zielsetzung umfasst das, was Teillard als agile Ziele bezeichnete. Agile Ziele werden regelmäßig überprüft und bei Bedarf angepasst. Diese Agilität ermöglicht es Teams, sich durch regelmäßige Retrospektiven, Feedbackschleifen und kontinuierliche Verbesserung darauf zu fokussieren, Mehrwert für Kunden und Stakeholder zu schaffen. Agile Ziele können von jedem im Unternehmen festgelegt werden. Im Rahmen eines kontinuierlichen Performancemanagement-Modells können Mitarbeitende Feedback zu diesen Zielen aktualisieren und zusammentragen; die Ziele selbst sind somit iterativ und entwickeln sich stetig weiter. Agile Ziele dienen dazu, Teamziele auf die Unternehmensziele auszurichten und die Zusammenarbeit sowie das Teamwork im Unternehmen zu fördern.

Die Grundlagen zählen nach wie vor

Der PARC-Bericht kommt zu dem Schluss, dass einige grundlegende, bewährte Managementpraktiken der Schlüssel zur Erzielung von Spitzenleistungen sind, und zwar:

• Fokus: Festlegung einer geringen Anzahl zentraler Unternehmensprioritäten.
• Einfachheit: Die Bereitschaft, Aktivitäten und Projekte zu beenden, die nicht zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen.
• Klarheit: Klare Erwartungen definieren. Prioritäten prägnant und leicht verständlich vermitteln.
• Sichtbare Führung: Führungskräfte stärken die Unternehmenskultur. Sie geben die Ziele des Unternehmens vor, aber auch die Grundannahmen und Erwartungen der Mitarbeitenden.
• Übersicht behalten: Arbeit planen und nachvollziehen, womit die Mitarbeitenden ihre Zeit verbringen.
• Offenheit: Führungskräfte dazu ermutigen, schwierige Themen direkt bei ihrem Entstehen anzusprechen, was eine Praxis des kontinuierlichen Feedbacks voraussetzt.

Management-Praktiken machen einen spürbaren Unterschied für die Produktivität und Rentabilität von Unternehmen. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, diese in das tägliche Verhalten der Mitarbeitenden im gesamten Unternehmen zu übertragen. Das ist bekanntlich einfacher gesagt, als getan.

Um mehr über PARC zu erfahren, besuchen Sie ihre Website oder lesen Sie den Report hier. Für weitere Informationen darüber, wie ein kontinuierliches Performancemanagementsystem Ihnen dabei helfen kann, ein agiles und wettbewerbsfähigeres Unternehmen aufzubauen, kontaktieren Sie beqom, um mit einem unserer Performance-Berater zu sprechen.

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