Die 3 Säulen einer Hochleistungskultur

Als HR-Führungskräfte wünschen wir uns alle eine Hochleistungskultur. Aber was bedeutet das eigentlich und was ist erforderlich, um sie zu erreichen?

In diesem Blogbeitrag definieren wir die drei Säulen einer High-Performance-Kultur, beleuchten, was Unternehmen daran hindert, diese aufzubauen, und zeigen einen zukunftsweisenden Weg unter Nutzung moderner Technologien auf.

Kultur ist König

Wie der legendäre IBM-CEO Lou Gerstner einst sagte: „Kultur ist nicht nur ein Aspekt des Spiels, sie ist das Spiel.“ Gerstner übernahm 1993 die CEO-Position, als sich das Unternehmen in ernsthaften Schwierigkeiten befand, und brachte es wieder auf Kurs. Im Jahr seines Eintritts verzeichnete IBM einen Verlust von 8 Milliarden US-Dollar. Als er das Unternehmen 2002 verließ, erzielte es einen Gewinn von 8 Milliarden US-Dollar. (Übrigens war die Vergütungsstrategie eines der wichtigsten Instrumente, die er zur Transformation der Unternehmenskultur einsetzte.)

Eine Studie von Josh Bersin zeigt, dass Unternehmen, die die richtigen Kulturelemente nutzen, folgende Vorteile erzielen:

• 2 × höhere Wahrscheinlichkeit für effektive Innovationen
• 5 × höhere Wahrscheinlichkeit, produktiv zu sein
• 5 × höhere Wahrscheinlichkeit für Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
• 5 × höhere Wahrscheinlichkeit, Mitarbeitende zu motivieren und zu binden
• 6 × höhere Wahrscheinlichkeit, neue Talente zu gewinnen und zu rekrutieren
• 20 × höhere Wahrscheinlichkeit, finanzielle Ziele zu übertreffen

Die Liste ließe sich fortsetzen, aber das Prinzip ist klar. Kompetente Mitarbeitende, hervorragende Ideen, Strategie, Finanzierung – all das ist wichtig, aber ohne die richtige Kultur werden diese Ressourcen verschwendet. Sehen wir uns also an, was für eine Hochleistungskultur erforderlich ist, um diese Vorteile zu nutzen und das Wachstum des Unternehmens voranzutreiben.

UNTERNEHMEN, DIE DIE RICHTIGEN KULTURELEMENTE NUTZEN, SIND:

Die drei Säulen einer Hochleistungskultur

Bei der Unternehmenskultur geht es um Menschen, und wir befinden uns heute in einer menschenorientierten Wirtschaftsordnung. Ob dies an COVID-19, der "Great Resignation" oder dem Aufstieg der Generation Z liegt, kann diskutiert werden. Klar ist jedoch, dass sich die Art und Weise, wie wir unsere Mitarbeitenden einbinden und motivieren müssen, verändert hat. Daher sollten wir überdenken, wie wir leistungsstarke Teams in einem völlig veränderten Geschäftsumfeld führen.

Führende Unternehmen definieren ihre Humankapitalstrategie neu, indem sie diese an mitarbeiterzentrierten Grundprinzipien ausrichten, um eine Hochleistungskultur zu schaffen. Was bedeutet das? Dies lässt sich auf drei Säulen reduzieren, die wie folgt definiert sind:

Zweck

Fokus auf Ziele, Ausrichtung, Motivation, Engagement, die Unternehmenswerte und Kultur.

Transparenz

Schaffung von Klarheit in Bezug auf Vergütung, Daten, Entgeltgleichheit, Diversität, Governance, Risiken und Compliance.

Menschen an erster Stelle

Priorisierung des Mitarbeitererlebnisses und der Employee Journey, eines mitarbeiterzentrierten Arbeitsumfelds und einer attraktiven Vergütung.

Diese drei Säulen werden durch das Vergütungs- und Leistungsmanagement gestützt. Die Art und Weise, wie wir Performance steuern und unsere Mitarbeitenden vergüten, ist entscheidend für den Erfolg. Diese Schlüsselfaktoren prägen maßgeblich die von den Mitarbeitenden erlebte Unternehmenskultur, indem sie aufzeigen, worauf das Unternehmen wirklich Wert legt.

Säule #1 – Zweck

„Menschen identifizieren sich nicht mit dem, was Sie tun, sondern mit dem, warum Sie es tun“, sagt Simon Sinek. Sein „Golden Circle“ rückt das "Warum“ in den Mittelpunkt dessen, was in einem Unternehmen wichtig ist, und stellt damit Zweck, Anliegen und Überzeugungen vor das "Was" oder das "Wie".

Wenn Mitarbeiter den Unternehmenszweck verstehen, fällt es ihnen leichter, sich damit zu identifizieren, und sie sind von Natur aus motivierter. Wie Josh Bersin berichtet, weisen Unternehmen, bei denen der Unternehmenszweck fest in der Kultur verankert ist, mit sechsmal höherer Wahrscheinlichkeit ein hohes Mitarbeiterengagement und eine starke Mitarbeiterbindung auf.

So schaffen Sie Sinn und Zweck:

• Mitarbeitende müssen das "Warum“ ihrer Tätigkeit verstehen
• Ziele sollten:
  - An Unternehmenszielen ausgerichtet sein
  - Die Entwicklung und Kompetenzen der Mitarbeitenden fördern
  - Agil, flexibel und anpassungsfähig sein
• Der Fortschritt bei der Zielerreichung und die Auswirkung auf die Vergütung sollten sichtbar sein
• Unternehmenswerte sollten Teil des Arbeitsalltags der Mitarbeitenden sein

Sind diese Voraussetzungen erfüllt, können Mitarbeitende das Gefühl haben, Teil von etwas Größerem zu sein, und sie verstehen, welchen Beitrag sie dazu leisten.

Die meisten Unternehmen versuchen, die Vergütung an messbaren Zielen auszurichten, doch oft sind der Fortschritt bei der Zielerreichung und seine Auswirkung auf die Vergütung der Mitarbeitenden nicht transparent, wodurch der motivierende Wert der Vergütung geschmälert wird. Dies steht auch im Zusammenhang mit der Säule der Transparenz, auf die wir im weiteren Verlauf noch eingehen.

Das Unternehmen wiederum kann die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden steigern, indem es ihre Entwicklung und ihre Fähigkeiten fördert. Manche Unternehmen erstellen sogar für jeden Mitarbeitenden einen Entwicklungsplan.

Wenn die Unternehmenswerte von Ihren Mitarbeitenden gelebt werden sollen, müssen sie mehr sein als nur ein wohlklingendes Statement auf einem Poster oder einer Website. Sie sollten Teil der täglichen Erfahrung im Arbeitsalltag sein. Diese Werte sollten in die Ziele des Unternehmens, der Teams und der einzelnen Mitarbeitenden integriert werden, und Mitarbeitende sollten für das Vorleben dieser Werte anerkannt und belohnt werden.

Säule #2 – Transparenz

„Nichts entfremdet Menschen mehr als das Gefühl, dass ihre Vergütung unfair oder nicht marktgerecht ist oder ihre Leistung und ihren Beitrag nicht widerspiegelt“, sagt Josh Bersin. „Daher ist es entscheidend, einen Vergütungsprozess mit klar definierten Kriterien zu schaffen, der transparent und leicht verständlich ist und für dessen Kommunikation Führungskräfte geschult und unterstützt werden.“

Eine McKinsey-Studie, The fairness factor in performance management, zeigte einen äußerst signifikanten Zusammenhang zwischen leistungsgerechter Vergütung, Fairness und differenzierter Vergütung.

Transparenz schafft Vertrauen. Mitarbeitende müssen ihre Gesamtvergütung und deren Berechnung verstehen, nachvollziehen können und wissen, dass diese gerecht ist. Für viele Unternehmen rückt dies zunehmend in den Fokus, da sie über statische Offline-Vergütungsübersichten hinausgehen und ansprechende Echtzeit-Dashboards für die Gesamtvergütung einsetzen möchten.

Transparenz sollte Mitarbeitenden, Führungskräften und HR Folgendes ermöglichen:

• Zu sehen, wie die Gesamtvergütung berechnet wurde
• Entgeltgleichheit, Vielfalt & Inklusion sicherzustellen
• Governance & Compliance zu unterstützen
• Risiken zu reduzieren (Fluktuation, Reputation, rechtliche Risiken)
• Datenklarheit für Performance und Vergütung zu schaffen
• Verborgene Trends und Bias zu erkennen

Unternehmen, mit denen wir sprechen, berichten uns, dass ihre Mitarbeitenden keine Transparenz hinsichtlich ihrer Incentives haben – eine Situation, die sich ihrer Ansicht nach ändern muss. Oft gibt es viele komplexe Bonuspläne für verschiedene Geschäftsbereiche, aber keine konsistente Methode, um den Mitarbeitenden zu zeigen, wie sich ihre Vergütung zusammensetzt, oder eine klare Verbindung zwischen Vergütung und Leistung herzustellen. Damit riskieren sie, die Mitarbeiterbindung zu schwächen. Ihr Business Case für die Investition in ein Vergütungssystem zur Verbesserung der Transparenz zielt darauf ab, das Engagement und die Leistung der Mitarbeitenden zu steigern und somit die unternehmensweiten Ergebnisse zu verbessern.

Säule Nr. 3 – Menschen an erster Stelle

Ein Thought-Leadership-Beitrag von IBM, Building a Human-Centered Organization, zitiert Statistiken, denen zufolge Unternehmen mit einem menschenzentrierten Ansatz ihren Umsatz um 32 % steigern, Ergebnisse doppelt so schnell am Markt erzielen und letztendlich den S&P um 211 % übertreffen.

Laut IBM ist ein auf den Menschen ausgerichtetes Unternehmen darauf konzentriert, "bessere menschliche Erfahrungen zu schaffen, Resilienz aufzubauen und Innovationsrisiken durch kontinuierliche Iteration und Lernen zu mindern. Es legt ebenso viel Wert auf die Erfahrungen seiner vielfältigen, eigenverantwortlichen Teams wie auf die seiner Kunden und verankert diese Prinzipien bewusst und aktiv in seiner Unternehmenskultur.“

Aus der Perspektive von Vergütung und Performance zeichnet sich eine People-First-Organisation durch Folgendes aus:

• Mitarbeiterzentrierte, maßgeschneiderte, sinnvolle Belohnungen
• Faire und wettbewerbsfähige Vergütung
• Regelmäßiges Peer-Feedback zur Steuerung der kontinuierlichen Selbstverbesserung
• Fokus auf eine hohe Akzeptanz von Performanceprozessen
• Leistungsbeurteilungen, die für Mitarbeitende nützlich, flexibel und zeitnah sind

Betrachten wir diese Punkte genauer.

Sinnvolle Belohnungen

Was sind "sinnvolle“ Vergütungsleistungen? Für die Zufriedenheit mit der Vergütung sind typischerweise zwei Kriterien ausschlaggebend: Sie muss fair und marktgerecht sein. Darüber hinaus hängt es von den jeweiligen Mitarbeitenden, ihren Lebensumständen und Zielen ab. Daher kann es von Mitarbeitenden zu Mitarbeitenden variieren und sich im Laufe der Zeit auch ändern. Eine Mercer-Studie aus dem Jahr 2022, Inside Employees Minds, fragte Mitarbeitende, was ihnen die größten Sorgen bereitet: Die „Deckung der monatlichen Ausgaben“ stieg vom neunten Platz im Jahr vor COVID-19 zur obersten Priorität auf. Wenn sich Ihre Mitarbeitenden Sorgen um die Bezahlung ihrer Rechnungen machen, leidet ihre Arbeitsleistung – und Programme zur Stärkung von Sinnhaftigkeit und Transparenz verlieren an Wirksamkeit.

Selbstverbesserung

Bei einem mitarbeiterorientierten Ansatz geht es auch darum, Mitarbeitende dabei zu unterstützen, ihre Leistung zu erbringen, sich weiterzuentwickeln und ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Dies erfordert entsprechende Systeme und Prozesse. Dabei geht es nicht nur um den Erwerb neuer Kompetenzen. Zahlreiche Studien belegen einen starken Zusammenhang zwischen einem leistungsstarken Unternehmen und kontinuierlichem Peer-Feedback. Ein System für kontinuierliches Peer-Feedback bietet Orientierung in Echtzeit und hilft Mitarbeitern, die Verantwortung für ihre eigene Weiterentwicklung zu übernehmen. Ebenso wichtig sind regelmäßige Coachings und Check-ins mit Führungskräften, die in ihrer Rolle als Coach geschult sind.

Akzeptanz

Wenn Performanceprozesse wie Zielsetzung, Feedback, Coaching und Leistungsbeurteilungen nicht mitarbeiterorientiert sind, werden sie nicht angenommen. Viele Unternehmen, mit denen wir sprechen, haben große Probleme mit geringer oder minimaler Akzeptanz, bei der Mitarbeitende und Führungskräfte nur das Nötigste tun, um die Performancemanagementprozesse abzuschließen. Die Akzeptanz ist also entscheidend – sie ist der sprichwörtliche letzte Schritt. Denken Sie an all das Geld und die Zeit, die Unternehmen in Kulturprogramme und Performancesysteme investiert haben, die dann letztlich von der Belegschaft doch nicht angenommen wurden.

Leistungsbeurteilungen

Leistungsbeurteilungen galten lange Zeit als notwendiges Übel, das allen Beteiligten Unbehagen bereitete. Sie sind das perfekte Beispiel für einen Prozess, der für HR konzipiert wurde und nicht auf die Mitarbeitenden ausgerichtet ist. Viele Unternehmen möchten ihre Performance-Praktiken und insbesondere ihre Leistungsbeurteilungen so ändern, dass sie weniger den Bedürfnissen von HR dienen und stattdessen für die Mitarbeitenden nützlicher sind.

Houston, wir haben ein Problem

Um die drei Säulen für Hochleistung zu implementieren, ist es wichtig, dass die Führungsebene einen klaren Blick auf die aktuellen Gegebenheiten in ihrem Unternehmen hat. Hier liegt oft das Problem, das Unternehmen daran hindert, die drei Säulen einzuführen und umzusetzen. Im Performancemanagement gibt es oft eine Wahrnehmungslücke und im Vergütungsmanagement im Allgemeinen eine Datenlücke. Beide Lücken hindern Führungskräfte und HR daran, sich ein realistisches Bild zu machen und die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Die Performance-Realitätslücke

Die Performance-Realitätslücke ist die Diskrepanz zwischen dem, was Führungskräfte als Realität im Unternehmen ansehen, und der Wahrnehmung der Mitarbeitenden.

Aus Sicht der Führungsebene sind die Unternehmenswerte absolut klar, werden gut kommuniziert und verstanden. Höchstwahrscheinlich lebt und atmet Ihr CEO diese Werte tagtäglich. Führungskräfte sind per se leistungsstarke Persönlichkeiten und erwarten entweder, dass alle von Natur aus dieselbe Mentalität haben, oder dass die direkten Vorgesetzten die Unternehmenskultur erfolgreich vorantreiben.

Erschwerend kommt hinzu, dass sie sich durch das automatisierte Performance-Formular in ihrer Annahme bestätigt fühlen und glauben, dass die Mitarbeitenden regelmäßig mit ihren Vorgesetzten über die Performance sprechen.

Die Perspektive der Mitarbeitenden ist jedoch eine ganz andere. Ihre Mitarbeitenden haben Ihre Unternehmenswerte nicht unbedingt verinnerlicht. Womöglich kennen sie diese nicht einmal und setzen sich daher auch nicht mit dem Unternehmenszweck auseinander. Studien zeigen, dass sich die überwiegende Mehrheit der Mitarbeitenden in der Regel einen intensiveren Austausch mit ihren Führungskräften wünscht, idealerweise sogar täglich.

Wie viele von uns wissen, ist die Leistungsbeurteilung für Mitarbeitende eine lästige Pflicht und die typische Technologie für das Performancemanagement ist kompliziert in der Anwendung und nicht ansprechend. Insgesamt bringen sich Mitarbeitende nicht in den Performance-Prozess ein, weil er ihnen keinen Mehrwert bietet.

Die Vergütungsdatenlücke

Ebenso gibt es ein großes Problem bei der Vergütung. In unseren Gesprächen mit Unternehmen hören wir immer wieder, dass ein eigentlich einfaches Ziel – Datenklarheit oder eine "Single Source of Truth“ – in der Praxis die größte Herausforderung für HR-Führungskräfte darstellt. Statt Datenklarheit haben sie:

• Begrenzte Daten
• Fehlende Daten
• Veraltete Daten/nicht in Echtzeit
• Diskrepanz zwischen Leistungen/Verhalten und Vergütung

Warum? Der am häufigsten genannte Grund ist das unflexible Datenmodell im Kern der meisten HRIS-Systeme, das in der Regel nicht alle erforderlichen Daten speichern oder die notwendigen Berechnungen durchführen kann. So hören wir beispielsweise oft: „Unser HRIS bildet unsere Boni nicht ab“ oder „Unser HRIS kann unser LTI-Programm nicht verwalten.“

Das Ergebnis sind mehrere, unverbundene Systeme, die mit dem sich entwickelnden Unternehmen gewachsen sind und nicht einfach oder regelmäßig miteinander kommunizieren, was zu Folgendem führt:

• Fehlende oder in Offline-Spreadsheets gespeicherte Informationen
• Fragmentierte Prozesse, fehlende Integration und Prozessautomatisierung
• Fehlausrichtung durch veraltete und unzuverlässige Datenanalysen
• Geringe oder keine Möglichkeit, Änderungen oder Anpassungen vorzunehmen

Das Problem ist nur allzu klar und bekannt. Ohne eine vollständige Datengrundlage riskieren Sie:

• Belohnung der falschen Mitarbeiter für falsches Verhalten
• Nichtanerkennung von Beiträgen zu positiven Ergebnissen
• Entscheidungsbias und zunehmende Pay Gaps
• Nicht gesetzeskonforme Vergütungspraktiken
• Unzuverlässige Daten für die Entscheidungsfindung
• Über- und Unterbezahlung
• System- und Prozessineffizienzen

Ohne klare Daten können Sie keine Transparenz schaffen, keine wirkungsvolle Vergütung gestalten, die den Menschen in den Mittelpunkt stellt, und Ziele und Maßnahmen nicht auf Ihren Unternehmenszweck ausrichten. Ohne Datenklarheit gibt es keine Säulen für Hochleistung.

Die gute Nachricht ist: Es gibt ein neues Modell für Vergütung und Performance, das sowohl die Wahrnehmungslücke bei der Performance als auch die Lücke bei den Vergütungsdaten beseitigen kann.

Ein neues Modell für Vergütung und Performance

Angesichts der für eine Hochleistungsorganisation notwendigen Säulen und der Hindernisse bei ihrer Umsetzung ist ein neues Modell erforderlich, das das fundamentale Datenproblem löst und eine Kultur der Sinnhaftigkeit, Transparenz und Mitarbeiterorientierung ermöglicht.

Das neue Modell von beqom ist das der "Unified Performance and Compensation". Was bedeutet das konkret?

Ein einheitliches Leistungs- und Vergütungsmanagement, das über eine zentrale Plattform verfügt, die alle für Ihre Vergütungs- und Performanceprogramme erforderlichen Daten speichert und automatisiert. Das ist die Grundlage.

Auf dieser Grundlage, die die Automatisierung vieler der zeitaufwendigsten manuellen Aufgaben im Vergütungs- und Performancemanagement umfasst, werden HR-Teams entlastet, um sich auf Innovationen und wertschöpfende Aufgaben zu konzentrieren:

Mehr Kontinuität. Damit meinen wir, ein kontinuierliches Performancemanagement und sogar eine kontinuierliche Vergütung zu ermöglichen – was wir die Honorierung der entscheidenden Momente nennen (laden Sie den eGuide herunter). Mitarbeitende arbeiten täglich, aber ihr Bonus wird nur einmal im Jahr oder alle sechs Monate ausgezahlt und verliert dadurch den Bezug zur geleisteten Arbeit. Indem Sie Vergütung oder Anerkennung regelmäßiger gewähren, stellen Sie Ihre Mitarbeitenden in den Mittelpunkt und honorieren ihre Leistungen in Echtzeit.

Kontinuierliche Entgeltgleichheit. Unternehmen gehen über ein jährliches Audit zur Entgeltgleichheit hinaus. Nach dem alten Modell extrahieren Sie Ihre Daten und erstellen Ihre Berichte zur Entgeltgleichheit – ein einmaliger Vorgang. Das neue Modell bedeutet den ganzjährigen Einsatz von Tools, die die Entgeltgleichheit sicherstellen. So nutzt beispielsweise ein Unternehmen ein Tool für Entgeltgleichheit, um Neueinstellungen und Beförderungen zu steuern. Dies befähigt Teamleiter, bessere, datengestützte Entscheidungen zu treffen – auf Basis optimierter Vergütungsrichtlinien aus einer Vergütungsmodellierung, die die Auswirkungen auf die Entgeltgleichheit aufzeigt.

Implementierung von ML- und Prognose-Tools. Da es nun Tools für maschinelles Lernen (ML) gibt, die dabei helfen, Vergütungsempfehlungen zu automatisieren, wird es einfacher, Entgeltgleichheit und -transparenz zu erreichen und intelligente Entgeltspannen zu erstellen. Tools zur Vergütungsmodellierung können Führungskräfte während der jährlichen Zyklen dabei unterstützen, datengestützte Entscheidungen zu treffen und Voreingenommenheit zu vermeiden.

Kontinuierliches Performancemanagement (CPM). CPM ermöglicht Performanceprozesse, die in den täglichen Arbeitsablauf integriert sind und den Menschen in den Mittelpunkt stellen: Sie werden von Mitarbeitenden und Führungskräften verantwortet und nicht von der Personalabteilung vorgegeben. Dadurch bieten sie einen echten Mehrwert, indem sie Mitarbeitende bei ihrer eigenen Entwicklung unterstützen und Führungskräften beim Coaching ihrer Teams helfen. Dazu gehören Funktionen wie agile Zielsetzung, kontinuierliches Peer-Feedback, geführte Manager-Check-ins und flexible Performance-Reviews – alle auf die Ziele und Werte des Unternehmens abgestimmt.

Erfolgreiche Performance sicherstellen

Die drei Säulen einer High-Performance-Kultur sind Zweck, Transparenz und Mitarbeiterorientierung. Doch diese umzusetzen, kann eine große Herausforderung sein. Der Erfolg definiert sich nicht nur durch die Gewinnung neuer Talente; er wird vielmehr dadurch bestimmt, ein neues Niveau an Engagement und Motivation im bestehenden Team zu inspirieren und zu belohnen und gleichzeitig die Effizienz zu steigern und Spitzenergebnisse für das Unternehmen zu erzielen.

Es gibt Lösungen, um Vergütungs- und Leistungsprozesse so zu transformieren, dass sie das Potenzial der drei Säulen voll ausschöpfen. Für weitere Informationen oder eine Demo kontaktieren Sie die Experten für Vergütung und Performance von beqom.