Tarifverträge & EU-Entgelttransparenzrichtlinie: Was gilt als Arbeitnehmerkategorie?

Jeder Gender Pay Gap-Bericht, jedes Auskunftsersuchen von Beschäftigten und jede gemeinsame Entgeltbewertung im Rahmen der EU-Entgelttransparenzrichtlinie basiert auf einer grundlegenden Entscheidung: wie Sie Ihre Beschäftigten in Arbeitnehmerkategorien einteilen. Wenn Sie diese Einteilung richtig vornehmen, folgt Ihr weiteres Compliance-Programm einem klaren, rechtssicheren Pfad. Liegen Sie hier jedoch falsch, kann selbst eine solide durchgeführte Analyse der Entgeltgleichheit Zahlen liefern, die einer Überprüfung nicht standhalten. Für Compensation & Benefits (C&B)-Teams, die aktuell ihren Ansatz entwickeln, ist das genaue Verständnis darüber, wie die Richtlinie dieses Konzept definiert, welche Rolle Tarifverträge (CLAs) dabei spielen und wo das nationale Recht eigene Besonderheiten einbringt, von größter Bedeutung.

Können Sie nicht einfach Ihren Tarifvertrag anwenden?

Mitunter ja, aber nicht automatisch. Viele Unternehmen mit einem bestehenden Tarifvertrag gehen davon aus, dass die in dieser Vereinbarung verankerten Einstufungen direkt als Arbeitnehmerkategorien herangezogen werden können. Die Nutzung tarifvertraglicher Einstufungen kann durchaus angemessen sein, insbesondere wenn dies im Einvernehmen mit der Arbeitnehmervertretung die einzig praktikable Methode zur Gruppierung der Beschäftigten darstellt. Dies ist jedoch nur dann tragfähig, wenn die tarifliche Einstufung selbst auf geschlechtsneutralen Kriterien beruht, da Gerichte es bei der Bewertung der Gleichwertigkeit der Arbeit wiederholt abgelehnt haben, tarifliche Einstufungen oder Tarifvereinbarungen als automatisch bindend zu betrachten.

In der Praxis bedeutet dies: Eine tarifliche Eingruppierungsstruktur ist zwar eine solide Ausgangsbasis, aber kein Freifahrtschein. Vor einer vollständigen Übernahme sollten Sie prüfen, ob die Eingruppierungslogik diejenigen Faktoren berücksichtigt, die für die Richtlinie maßgeblich sind, und den Grundsatz der Entgeltgleichheit tatsächlich sichert – oder ob sie stattdessen ganz andere Aspekte widerspiegelt, wie etwa das Dienstalter, historisch gewachsene Tarifergebnisse oder Stellenbezeichnungen, die nicht mehr den tatsächlichen Aufgaben der Beschäftigten entsprechen.

Inwiefern gehen die Mitgliedstaaten dabei unterschiedlich vor?

Die Richtlinie legt den Grundsatz fest; die nationalen Umsetzungsvorschriften entscheiden darüber, wie detailliert die Regelungen ausfallen und inwieweit sie die Kernkriterien ergänzen oder einschränken. Bis zum Ablauf der Umsetzungsfrist hatten nur wenige Mitgliedstaaten entsprechende Gesetze verabschiedet; von diesen haben Litauen und Italien die Arbeitnehmerkategorien am detailliertesten definiert.

In der Realität zeigt sich jedoch ein weitaus weniger einheitliches Bild, als es der bloße Wortlaut der Richtlinie vermuten lässt. Mehrere Mitgliedstaaten haben die Prüfung der Kernkriterien – Fähigkeiten, Belastungen, Verantwortung und Arbeitsbedingungen – bereits angepasst, indem sie diese entweder enger fassen oder durch länderspezifische Faktoren erweitern.

Einige Beispiele dafür, wie sich dies in der Praxis darstellt:

Italien verankert die Einstufungskategorien direkt im nationalen Kollektivvertrag. In der Definition wird „Belastungen“ als eigenständiger Faktor ausgelassen; der Fokus liegt stattdessen auf Fähigkeiten, Verantwortung und Arbeitsbedingungen. Im Rahmen der nationalen Umsetzung sind interne Stellenbewertungsverfahren zwar zulässig, dürfen die tariflichen CCNL-Klassifikationen jedoch nicht ersetzen, sondern müssen komplementär zu diesen angewendet werden. Dadurch bleibt der Kollektivvertrag der maßgebliche Referenzpunkt für die Definition gleichwertiger Arbeit.

Die Tschechische Republik verfolgt einen ähnlich reduktiven Ansatz und verzichtet auf „Arbeitsbedingungen“ als eigenständige Kategorie zugunsten von Komplexität, Verantwortung und Anstrengung.

Andere Mitgliedstaaten haben den entgegengesetzten Weg eingeschlagen und die Kriterien erweitert, anstatt sie zu reduzieren. Die Definition Spaniens würde Faktoren wie Sorgfalt, repetitive Bewegungen, Isolation, Zwangshaltungen und pflegerische Kompetenzen umfassen. Dänemark, Frankreich und Griechenland würden Arbeitgeber ausdrücklich dazu verpflichten, neben den traditionellen vier Faktoren auch nicht-technische Fähigkeiten und Soft Skills wie Kommunikation, Zusammenarbeit sowie soziale oder emotionale Kompetenzen zu bewerten. Finnland geht am weitesten und schlüsselt die Kriterien in granulare Unterfaktoren auf, die explizit psychosoziale Anforderungen und Interaktionskompetenzen umfassen.

Frankreich arbeitet (zum Zeitpunkt der Erstellung dieses Artikels) noch an der nationalen Umsetzung. Der Entwurf sieht vor, die Definition gleichwertiger Arbeit zu erweitern, um nicht-technische Kompetenzen und Arbeitsbedingungen explizit einzubeziehen. Zudem sollen Arbeitgeber Arbeitnehmerkategorien über eine Betriebsvereinbarung oder auf Basis von Branchentarifverträgen festlegen können. Eine einseitige Entscheidung des Arbeitgebers nach Anhörung des Betriebsrats wäre nur dann zulässig, wenn keine solche Vereinbarung existiert.

Da das Gesetz noch nicht verabschiedet wurde, sollten Arbeitgeber vor Ort diese Details eher als Orientierungshilfe und nicht als endgültige Regelungen betrachten.

Das Fazit: Es gibt keinen einheitlichen, allgemeingültigen „Vier-Faktoren-Test“, der in jedem Land gleichermaßen angewendet werden kann. Welches Gewicht das lokale Recht bestehenden Tarifstrukturen beimisst, ob es Faktoren ergänzt oder streicht und wie viel Spielraum Unternehmen bei der Definition von Kategorien haben – all das variiert erheblich. Dies macht eine pauschale Kategoriestruktur für alle in mehreren EU-Ländern tätige Unternehmen riskant und die Prüfung der nationalen Umsetzung zu einer Pflichtaufgabe statt einer bloßen Option.

Welche typischen Herausforderungen treten bei der Definition von Kategorien auf?

Über die Frage lokaler Nuancen hinaus treten in der Praxis meist drei Herausforderungen immer wieder auf, sobald Unternehmen mit dem Aufbau ihrer Kategoriestruktur beginnen:

• Kleine und unausgewogene Gruppen: Wenn die Belegschaft gleichzeitig nach Funktionsbereichen, Vergütungsstufen und Standorten in eng gefasste Kategorien unterteilt wird, entstehen schnell Gruppen mit nur wenigen Personen – bisweilen ist sogar nur ein Geschlecht vertreten. Sobald eine Kategorie weniger als etwa 5 bis 10 Beschäftigte umfasst oder nur Männer oder nur Frauen enthält, verliert die regressionsbasierte Analyse des Pay Gap ihre statistische Grundlage und die Zahlen lassen sich nur schwer rechtfertigen.
• Strukturelles Ungleichgewicht: Wenn die meisten Frauen einer Kategorie einer einzigen Berufsgruppe oder Vergütungsstufe zugeordnet sind, ist es schwierig, einen tatsächlichen geschlechtsspezifischen Entgelteffekt von den Auswirkungen der Jobstruktur selbst zu trennen – insbesondere in Berufsgruppen, die ohnehin stark männlich oder weiblich dominiert sind.
• Unternehmens- und länderübergreifendes Reporting: Unternehmen mit rechtlich eigenständigen Einheiten unterschiedlicher Größe in ganz Europa sehen sich mit uneinheitlichen Reporting-Schwellenwerten und einer inkonsistenten Datengranularität konfrontiert, was jeden Versuch erschwert, eine einheitliche Kategorielogik konzernweit anzuwenden.

Keine dieser Herausforderungen ist ein Grund, auf dieses Vorhaben zu verzichten. Sie sind vielmehr ein Anlass dafür, Ihre Kategoriestruktur zu überprüfen, bevor Sie sich endgültig festlegen.

Wie sieht der Best-Practice-Ansatz aus?

Wir empfehlen, eine ausgewogene Balance zwischen verschiedenen, miteinander konkurrierenden Anforderungen anzustreben: Die Kategorien müssen detailliert genug sein, um tatsächliche Unterschiede bei Fähigkeiten, Belastungen, Verantwortung und Arbeitsbedingungen (je nach lokaler Definition) widerzuspiegeln; breit genug, um statistisch auswertbar zu bleiben; und groß genug, um den individuellen Datenschutz zu wahren, da zu kleine Kategorien Rückschlüsse aus dem Gruppendurchschnitt auf die Vergütung einer Einzelperson zulassen können.

Einige praktische Maßnahmen erleichtern es, diese Balance zu finden:

• Breit ansetzen: Sofern Kategorien nicht bereits durch lokale Gesetze oder einen bestehenden Tarifvertrag vorgegeben sind, sollten sie auf Vergütungsstufen oder Funktionsebenen basieren, die auf einer systematischen Stellenbewertungsmethode beruhen, statt nur auf Stellenbezeichnungen oder der Position im Organigramm.
• Zusammenfassen, wo es gerechtfertigt ist: Vergütungsstufen, die bei diesen vier Faktoren eine tatsächlich gleichwertige Arbeit widerspiegeln, wie z. B. benachbarte Unterstufen, können häufig zusammengefasst werden. Stellen mit einer grundlegend unterschiedlichen Vergütungslogik, wie Vertrieb und Technik, sollten getrennt bleiben, selbst wenn sich die Vergütungsniveaus überschneiden.
• Simulieren vor der finalen Festlegung: Erstellen Sie eine einfache Tabelle für Berufsgruppen nach Geschlecht und Mitarbeiterzahl und markieren Sie alle Gruppen mit weniger als 5 bis 10 Personen oder Gruppen, die nur aus einem Geschlecht bestehen, bevor Sie Ihre Struktur finalisieren.
• Arbeitnehmervertretungen frühzeitig einbinden: Da Kategorisierungen oft ihre Zustimmung erfordern und die Richtlinie ihre Beteiligung an einem willkürfreien Einstufungsprozess vorsieht, vermeidet eine frühzeitige Einbindung in der Konzeptionsphase spätere Nacharbeiten.
• Validieren: Vergleichen Sie Ihre Methodik mit den vorgeschriebenen Faktoren und offiziellen Methodiken, sofern verfügbar.

Planung für Ausnahmfälle: die 80/20-Regel

In der Praxis ist die Definition von Mitarbeiterkategorien selten unkompliziert, und eine Minderheit der Kategorien wird die Anforderungen für eine verlässliche statistische Modellierung nie ganz erfüllen.

Ein pragmatischer Ansatz für diese Planung ist die 80/20-Regel: Streben Sie an, dass die Mehrheit Ihrer Kategorien eine ausreichende Anzahl an Mitarbeitenden für eine regressionsbasierte Analyse aufweist. Damit halten Sie diese auch über den datenschutzrechtlichen Schwellenwerten. Unterhalb dieser Schwellenwerte müssen beispielsweise Daten nach Artikel 7 über die Arbeitnehmervertretung übermittelt werden, anstatt sie direkt an die Mitarbeitenden weiterzugeben, da ein Reidentifikationsrisiko besteht – eine zusätzliche Komplexität, die Sie frühzeitig einplanen sollten. Für diese größeren Kategorien ermöglicht die Regressionsmodellierung die Kontrolle objektiver, geschlechtsneutraler Faktoren wie Betriebszugehörigkeit oder Berufsgruppe. So lässt sich feststellen, ob ein ungerechtfertigter Pay Gap den 5-%-Schwellenwert der Richtlinie für eine gemeinsame Entgeltbewertung und entsprechende Abhilfemaßnahmen überschreitet.

Für die Minderheit der Kategorien, in denen die Mitarbeiterzahl zu gering ist, als dass die Regressionsergebnisse Korrekturentscheidungen stützen könnten, bildet ein manueller, fallweiser Vergleich der Durchschnittsvergütung – gestützt auf eine dokumentierte Begründung für jeden Pay Gap – die verlässlichere Handlungsgrundlage. Dasselbe gilt für Extremfälle: In Kategorien mit nur einem Geschlecht lässt sich überhaupt kein Pay Gap berechnen, und in stark einseitig besetzten Kategorien ist der Wert zwar technisch berechenbar, aber zu unzuverlässig, um als Grundlage für Maßnahmen zu dienen. In all diesen Fällen bleibt die manuelle Überprüfung der beste Weg, um individuelle Vergütungsausreißer zu erkennen und zu beheben, bevor sie sich zu größeren Problemen entwickeln.

Wie beqom Sie unterstützen kann

Die Definition von Arbeitnehmerkategorien ist letztendlich eine Ermessensentscheidung. Sie stützt sich auf die Richtlinie, nationales Recht, Ihre Tarifverträge und Ihre eigene Stellenarchitektur. Die Lösung von beqom ist darauf ausgelegt, diese Ermessensentscheidung zu unterstützen, nicht sie zu ersetzen.

Die flexible Konfiguration von beqom ermöglicht es Ihnen, Ihre Arbeitnehmerkategorien internen Vergütungsstufen oder gesetzlichen Klassifizierungen – wie etwa dem italienischen CCNL – zuzuordnen. Auf dieser Grundlage können Sie verschiedene Kategoriedefinitionen im direkten Vergleich simulieren und den resultierenden Pay Gap für jedes Szenario einsehen. So erkennen Sie bereits vor der endgültigen Festlegung, ob eine geplante Struktur zu eng gefasst oder unausgewogen ist, und sehen zudem, wo nach der Implementierung gegebenenfalls Korrekturen erforderlich sind.