Stellenklassifizierung erklärt: Die richtige Methode für Ihr Unternehmen wählen

Der Weg zur Entgeltgleichheit beginnt immer mit derselben Frage: Wie lässt sich der tatsächliche Wert einer Stelle bestimmen? Finden Sie hier die richtige Antwort, schaffen Sie die Grundlage für eine Vergütungsstruktur, die fair und nachvollziehbar ist sowie sich den Mitarbeitenden leicht vermitteln lässt . Liegen Sie jedoch falsch, übernimmt jede darauf aufbauende Analyse zur Entgeltgleichheit dieselben blinden Flecken.

Der Ausgangspunkt ist die Stellenklassifizierung: der Prozess zur Definition der Eigenschaften, Qualifikationen und Verantwortlichkeiten, die für jede Stelle in Ihrem Unternehmen entscheidend sind. Im modernen Enterprise-HR wird dies oft als Job-Architektur bezeichnet – dem übergeordneten Rahmen aus Stellenfamilien, Ebenen und Strukturen, in den die Stellenklassifizierung eingebettet ist. Zudem handelt es sich häufig um eine gesetzliche Vorgabe, da einige Länder und Regionen von Arbeitgebern verlangen, ihre Methode zur Stellenklassifizierung im Rahmen des Reportings zur Entgeltgleichheit zu dokumentieren.

Die gute Nachricht ist, dass Sie kein System von Grund auf neu entwickeln müssen. Die meisten Unternehmen entscheiden sich für einen von drei bewährten Ansätzen. Im Folgenden schlüsseln wir diese Ansätze einzeln auf – inklusive der jeweiligen Vor- und Nachteile sowie der Nuancen, die Sie vor einer Entscheidung kennen sollten.

Was sind die drei Hauptansätze zur Stellenklassifizierung?

Unternehmen nutzen in der Regel eine dieser drei Methoden oder eine Abwandlung davon, um Stellen zu klassifizieren:

• Definition spezifischer Stellenprofile und Stellenfamilien.
• Stellenbewertung anhand einer begrenzten Anzahl von Schlüsselkriterien.
• Anwendung eines Punktbewertungsverfahrens.

Jeder Ansatz erfordert eine Abwägung zwischen Einfachheit und Präzision. Welcher für Sie der richtige ist, hängt von der Größe, Struktur und Komplexität Ihres Unternehmens ab. So funktionieren die einzelnen Ansätze in der Praxis:

Ansatz 1) Die Methode der spezifischen Stellenprofile

Bei diesem Ansatz wird die Tätigkeit jedes Mitarbeiters einem definierten Stellenprofil zugeordnet. Konzeptionell ist es der einfachste der drei Ansätze, die erfolgreiche Umsetzung kann sich jedoch als besonders anspruchsvoll erweisen.

Die Herausforderung liegt darin, den passenden Abgrenzungsrahmen zu wählen. Stellenprofile müssen so spezifisch sein, dass alle Personen innerhalb einer Rolle tatsächlich vergleichbare Tätigkeiten ausüben, aber gleichzeitig so breit gefasst sein, dass sie genügend Mitarbeitende für aussagekräftige Vergütungsvergleiche umfassen. Zu eng definierte Profile führen zu einer zu geringen Datenbasis, um verlässliche Rückschlüsse zu ziehen. Zu breit gefasste Profile bergen das Risiko, tatsächliche Unterschiede in den ausgeübten Tätigkeiten zu verschleiern.

Der Aufbau dieser Struktur erfordert fundiertes Wissen über die Stellengestaltung und die Berichtslinien Ihres Unternehmens. Meist spiegelt sie das Organigramm wider – von übergeordneten Stellenfamilien bis hin zur spezifischen Stellenfunktion. Ein weniger komplexes Unternehmen könnte Stellenfamilien beispielsweise in Management, Fachkräfte, Techniker, Verwaltung und Vertrieb sowie Dienstleistungen strukturieren und diese anschließend weiter unterteilen, etwa durch eine Aufteilung von „Fachkräfte“ in die Stufen Fachkräfte I bis IV.

Größere, komplexere Unternehmen fügen häufig eine zusätzliche Ebene hinzu. Stellenfamilien bilden dabei oft Funktionsbereiche wie Finanzen, Operations oder Vertrieb ab. Diese unterteilen sich wiederum in Stellenkategorien wie Management, Fachkräfte oder Services, bevor sie auf konkrete Stellenprofile und -ebenen eingegrenzt werden. Öffentliche Frameworks, wie sie beispielsweise von der University of Michigan und der University of California bereitgestellt werden, bieten nützliche Vorlagen, wenn Sie eine solide Ausgangsbasis nutzen möchten, anstatt alles von Grund auf neu zu entwickeln.

Ein Praxistipp: Beginnen Sie mit einem breiten Ansatz und fassen Sie Stellen mit ähnlichen Aufgaben zu einem einzigen Profil zusammen; untersuchen Sie dieses Profil dann genau. Wenn Sie feststellen, dass Mitarbeitende darin signifikant unterschiedliche Tätigkeiten ausüben, unterteilen Sie dieses weiter – beispielsweise durch eine Differenzierung von Projektmanagern in Junior- und Senior-Ebenen.

An dieser Stelle kommt auch die Stellenbewertung ins Spiel. Stellenbewertung oder Job-Leveling bezeichnet die Einstufung von Rollen innerhalb einer Stellenfamilie nach Aufgabenbereich, Seniorität und Einfluss – beispielsweise von Fachkraft I bis IV oder in die Stufen Einsteiger, Mittelstufe, Erfahren, Fortgeschritten und Experte. Die Stellenbewertung ermöglicht einen konsistenten Vergleich der Seniorität über völlig unterschiedliche Funktionen hinweg. So wird verständlich, dass ein Ingenieur auf Einstufungsebene 3 und ein Marketer auf Einstufungsebene 3 einen vergleichbaren Verantwortungsbereich haben, auch wenn sich ihre tägliche Arbeit grundlegend unterscheidet. Die meisten Stellenarchitekturen in Unternehmen kombinieren Stellenfamilien mit Stellenbewertung: Während Familien ähnliche Tätigkeiten bündeln, bilden die Bewertungsstufen ab, wie Komplexität und Verantwortung im Zuge der beruflichen Entwicklung der Mitarbeitenden steigen.

Ansatz 2) Die Schlüsselvariablen-Methode

Anstatt jede Stelle einer spezifischen Rolle zuzuordnen, bewertet diese Methode jede Stellenbeschreibung anhand einer kleinen Auswahl an Variablen, die deren Intensität und Bedeutung erfassen. Sie eignet sich hervorragend für kleinere Unternehmen, in denen selbst breit definierte Rollen oder Stellenprofile oft nur von einer Handvoll Mitarbeitenden besetzt sind.

Der Wert einer Stelle basiert im Wesentlichen auf der Komplexität der Aufgaben, den erforderlichen Qualifikationen sowie der Verantwortung und dem Wertschöpfungsbeitrag für das Unternehmen. Ein etabliertes Framework von Logib, einem Standard-Tool zur Analyse der Entgeltgleichheit, unterteilt diesen Prozess in zwei Schritte. Im ersten Schritt wird jedes Stellenprofil auf einer Skala von eins bis fünf bezüglich der erforderlichen Fähigkeiten und der Führungsverantwortung bewertet. Anschließend wird das erforderliche Bildungsniveau berücksichtigt, üblicherweise auf einer Skala von eins bis neun.

Andere Unternehmen ergänzen Variablen wie den Einfluss der Position oder die finanzielle Verantwortung. Meist entscheidet man sich für zwei bis fünf Variablen, die zusammenfassend darstellen, welchen Beitrag eine Stelle zum Unternehmenserfolg leistet.

Unabhängig davon, für welche Variablen Sie sich entscheiden: Definieren Sie klare, objektive Kriterien für die jeweilige Einstufung und wenden Sie diese konsistent über alle Abteilungen, Funktionen und Standorte hinweg an. Diese Konsistenz sichert die Glaubwürdigkeit der Methode. Nach der Bewertung können diese Variablen direkt in Ihre statistische Vergütungsanalyse einfließen. So sehen Sie genau, welchen Beitrag die einzelnen Faktoren zur Gesamtvergütung leisten.

Der Kompromiss: Da Schlüsselvariablen eine Stelle auf einige wenige Kriterien reduzieren, können bei dieser Methode Nuancen verloren gehen, die von einer vollständig abgebildeten Stellenstruktur erfasst werden würden. Die Methode ist zwar schneller und weniger aufwendig in der Anwendung, kann jedoch die Präzision auf der Ebene der einzelnen Stellen beeinträchtigen.

Ansatz 3) Das Punktbewertungsverfahren

Das Punktbewertungssystem ist das detaillierteste der drei Methoden und vergibt Punkte für definierte Stellenkomponenten wie Wissen, Fähigkeiten, Verantwortung und Arbeitsumfeld. Jede Komponente erhält eine Gewichtung, die sich nach den Prioritäten des Unternehmens richtet. Beispielsweise könnte das Wissen 25 % der Vergütung ausmachen, Fähigkeiten 30 %, Verantwortung 30 % und das Arbeitsumfeld 15 %.

Ausgehend davon unterteilt sich jede Hauptkategorie in Unterkategorien, die jeweils eine eigene Gewichtung aufweisen. Das Kriterium „Wissen“ beispielsweise kann sich in formale Ausbildung und Berufserfahrung aufgliedern. Die formale Ausbildung könnte dabei 15 % ausmachen, verteilt auf neun Stufen von der Grundschule bis zur Promotion, während auf die Berufserfahrung 10 % entfallen, verteilt auf fünf Stufen vom Einstiegslevel bis zu hochgradig erfahrenen Fachkräften. Durch die Summierung der Punktwerte über alle Unterkategorien hinweg ergibt sich der relative Wert für jede Stelle.

Nicht alle Punktebewertungsverfahren funktionieren auf dieselbe Weise – ein wichtiger Unterschied, wenn Sie verschiedene Optionen vergleichen. Ein standardmäßiges oder klassisches Punktbewertungsmodell ist additiv aufgebaut: Jeder Faktor – wie Fachwissen, Fähigkeiten oder Verantwortung – wird unabhängig voneinander bewertet und die Ergebnisse werden einfach addiert, um den Gesamtwert einer Stelle zu ermitteln. Dieses Modell nutzt auch die native Stellenbewertungs-Engine von beqom.

Kommerzielle Systeme wie Korn Ferry (ehemals Hay) und International Position Evaluation (IPE) von Mercer nutzen ebenfalls ein Punktwertverfahren, ergänzen dieses jedoch durch mehrdimensionale Raster, nichtlineare Nachschlagetabellen oder voneinander abhängige Matrizen, bei denen die Bewertung eines Faktors die Gewichtung eines anderen Faktors beeinflussen kann. Diese proprietären Methoden können die Grundlagen des Punktwertverfahrens um eine zusätzliche Kalibrierungsebene erweitern. Sie unterscheiden sich jedoch grundlegend von einem klassischen additiven Modell und werden in der Regel direkt von den Anbietern lizenziert, anstatt von Unternehmen selbst entwickelt zu werden.

Unternehmen können ein eigenes additives Punktwertverfahren entwickeln, ein öffentlich zugängliches System anpassen oder ein kommerzielles System wie Korn Ferry oder Mercer IPE lizenzieren. Unabhängig vom gewählten Ansatz liefert diese Methode das präziseste Bild des Stellenwerts. Diese Detailtiefe hat jedoch ihren Preis: mehr Zeitaufwand bei der Konzeption, ein größerer Aufwand bei der Datenpflege und eine höhere Komplexität bei der Vermittlung im gesamten Unternehmen. Für detaillierte Einblicke in die Funktionsweise innerhalb von beqom lesen Sie unseren Help-Center-Artikel zur Stellenbewertung.

Welcher Ansatz zur Stellenklassifizierung ist also der richtige für Sie?

Eine pauschale Antwort gibt es nicht. Die Entscheidung hängt von der Größe und Komplexität Ihres Unternehmens ab. Generell empfehlen wir, mit dem einfachsten Ansatz zu starten, der für Ihre Struktur noch sinnvoll ist. Für ein kleineres Unternehmen mit nur einem Standort reicht oft schon eine Handvoll breit definierter Stellenprofile aus. Ein globaler Konzern mit Tausenden von Mitarbeitenden in Dutzenden von Funktionsbereichen benötigt hingegen die zusätzliche Präzision von Schlüsselvariablen oder ein vollständiges Punktbewertungsverfahren.

Unabhängig von der gewählten Methode gilt: Die Stellenklassifizierung ist nur ein Bestandteil einer umfassenderen Analyse zur Entgeltgleichheit, nicht die gesamte Analyse. Andere sachliche Faktoren wie Berufserfahrung, Ausbildung und Standort spielen daneben weiterhin eine Rolle.